PRODUKTIVITÄT
Unsicherheit | Voranschreiten, Erkennen was klar ist und Herantasten an das Unbekannte
Ein gesunder Umgang mit dem Unbekannten ist eine Kernkompetenz. Wir leben in einer komplexen Welt. Unsicherheit ist daher der Normalzustand. Wir wissen nicht, was die Zukunft bringt. Das bedeutet, dass wir uns, wie Dan Rockwell es ausdrückt, „im Nebel bewegen”. Mehrdeutigkeit ist daher in vielen Fällen normal. Anstatt in Schockstarre zu verfallen, sollten wir mutig voranschreiten, das erkennen, was klar ist, und uns mutig an das Unklare herantasten.
https://leadershipfreak.blog/2026/03/02/forging-clarity-in-the-fog/
Fokus | Wie Fokus uns voranbringt
Fokus hilft. Keine Frage. Da hat Lars Bobach den Nagel auf den Kopf getroffen. Gerade in unserer überladenen Welt und angesichts des Dauerfeuers an Möglichkeiten ist es jedoch auch die zentrale Herausforderung, den Fokus zu finden und sich auf wenige Dinge zu reduzieren. Ich versuche derzeit auch, wieder fokussierter zu agieren. Das ist mitunter eine Herausforderung. Es gibt zu viele spannende Themen, denen ich ständig begegne. Und doch ist es wichtig, sich zu verdeutlichen, dass man, wenn man fokussiert und auf das Wesentliche zentriert ist, mehr erreicht. Das Prinzip der Limitierung paralleler Arbeit, wie es in Kanban praktiziert wird, bedient sich dieser Idee. Mit Fokus sind wir konzentrierter auf eine Aufgabe und klarer unterwegs. Fokus bedeutet, Nein zu sagen und weniger (gleichzeitig) erreichen zu wollen. Es setzt eine bewusste Entscheidung voraus. Und zu dieser kommen wir erst, wenn wir uns bewusst gemacht haben, weshalb und wozu etwas wichtig ist. Zu verstehen, weshalb Fokus uns hilft, ist der erste Schritt.
https://larsbobach.de/warum-fokus-die-welt-veraendert/?cn-reloaded=1#close
Markdown | Markdowns lassen sich jetzt in LibreOffice direkt verarbeiten
Wie Thomas Mathoi in seinem Blog schreibt, ist es mit der neuesten Version von LibreOffice nun möglich, Markdown zu verarbeiten. Er hat es bereits erfolgreich getestet. Ich hatte noch nicht die Gelegenheit dazu. Das ist zum Beispiel für alle diejenigen interessant, die Obsidian im Wissensmanagement nutzen und dort gespeicherte Informationen in Texten weiterverarbeiten wollen. Da ich privat sogar LibreOffice nutze, ist das eine Information, die mir sehr gelegen kommt.
https://www.mathoi.at/2026/03/06/markdown-dateien-in-libreoffice-bearbeiten/
Zeitmangel | Zeit hat man nicht, man nimmt sie sich
„Zeit hat man nicht, man nimmt sie sich.” Dieser Satz ist irgendwann einmal bei mir hängen geblieben. Er klingt einleuchtend. In der Umsetzung ist es jedoch nicht immer ganz so trivial, denn dazu muss man wissen, was einem wichtig ist und weshalb, und was man dafür bleiben lassen kann. Da wir nur Menschen sind und uns gerne selbst im Weg stehen … Ihr wisst, was ich meine. Auch das ist nicht ganz so einfach umzusetzen. Und doch ist es möglich. Daran erinnert mich Anna Koschinski. Wir haben es in der Hand. Wir entscheiden. Punkt. Wir müssen es nur tun. Das ist übrigens – schön bei Ivan Blatter nachzuhören, der immer wieder auch hier in den „Links der Woche” auftaucht – keine Frage der Disziplin, sondern der bewussten Entscheidung auf Basis eines klaren „Weshalb”. Et voilà – manchmal werden Dinge möglich. Da muss ich aber auch noch selbst besser werden.
https://anna-livia.de/geschenkte-zeit/
LEAN
Interner Kunden | Weshalb das Konstrukt des internen Kunden in die Irre führt
Tim Themann wirft in einem Blogartikel mit dem aussagekräftigen Titel „Interne Kunden? So etwas gibt es nicht.“ Seine Kritik hat Charme. Das Konstrukt der „internen Kunden” lenkt vom eigentlichen Zweck der Organisation ab. Es verstellt den ganzheitlichen Blick auf das Gesamtergebnis, das wir für jemanden erzeugen. Am Ende zählt nicht, ob Abteilung X Abteilung Y ein Zwischenergebnis bereitstellt, sondern ob wir als Organisation unseren Abnehmern ein qualitativ hochwertiges Ergebnis liefern, das einen echten Nutzen und eine echte Wirkung erzeugt. Aber genau diese Betrachtung findet, gerade in großen Organisationen, viel zu selten statt.
https://die-computermaler.de/interne-kunden-so-etwas-gibt-es-nicht/
Routine | Die Macht der Routine nutzen
Götz Müller betont in seinem Blogartikel die Macht der Routine beim Aufbau organisatorischer Gewohnheiten. Was für das Individuum gilt, passt auch auf Organisationen. Problematische „Gewohnheiten” löst man ab, indem man bessere „Gewohnheiten” als Routine etabliert. Das setzt voraus, dass man die Muster versteht und „neu codiert”, damit die Veränderung greifen kann.
https://www.geemco.de/artikel/warum-routine-immer-gewinnt
AGILE
Working Agreement | Das Implizite explizit machen ist Voraussetzung
In der Rubrik „Management und Leadership” äußere ich mich zwar kritisch über die Psychologisierung der Führungsarbeit und betone die Bedeutung von Strukturen für die Arbeit. Zu diesen Strukturen gehört auch, dass die impliziten Regeln der Zusammenarbeit explizit gemacht werden. Zum Beispiel in Form einer Teamvereinbarung. Denn nur, wenn Implizites explizit wird, können wir ausreichend reflektieren, was wir verbessern müssen. Die Überbetonung psychologischer Effekte und Gründe im Beitrag von Ilia Pavlichenko ist mir persönlich etwas zu viel, auch wenn einiges Gutes enthalten ist. Was mir fehlt, ist die Frage: „Weshalb tun wir das?” Und das tun wir nicht aus Jux und Tollerei, sondern weil wir Ergebnisse in hoher Qualität erzeugen wollen. Hierfür braucht es die Fähigkeit, die Gelingensbedingungen zu identifizieren und zu reflektieren, damit wir diese im Sinne von Kaizen weiterentwickeln können. Damit bin ich wieder beim Punkt, Implizites explizit zu machen – durch eine geeignete Teamvereinbarung, die wie ein lebendiger Standard beständig weiterentwickelt und angepasst wird.
https://www.scrum.org/resources/blog/working-agreements-super-teams
KI (1) | Sinnvoll als „Unterstützung“ genutzt macht es Sinn
Ich mache keinen Hehl daraus, dass ich die an KI gestellten Erwartungen in Teilen für übertrieben halte und eher skeptisch bin. Gleichzeitig bin ich mir bewusst, dass wir eine technologische Umwälzung erleben, weil viele Dinge durch KI leichter geworden sind, die früher aufwendiger waren. Was meine KI-Nutzung betrifft, stehe ich noch am Anfang. Das liegt unter anderem auch daran, dass ich in meinen aktuell laufenden Projekten keine Möglichkeit habe, sie tatsächlich einzusetzen. Zwischendurch probiere ich verschiedene Modelle mit unterschiedlichen Aufgaben aus und taste mich nach wie vor heran. Dabei stütze ich mich unter anderem auf das A3-Framework, das ich über Stefan Wolpers kennengelernt habe. KI ist gekommen, um zu bleiben. Einen vernünftigen Umgang mit gesunder Skepsis halte ich für angebracht, ganz so, wie es hier beschrieben wird. Das gilt auch für mich als Agilist, der gerade wegen der KI und ihrer Möglichkeiten fest davon überzeugt ist, dass das soziale Element unserer Arbeit deutlich mehr Gewicht gewinnen wird.
https://www.scrum.org/resources/blog/wie-ich-lernte-das-llm-agile-zu-lieben
KI (2) | Weshalb Agilisten trotz KI gefragt sein werden
Und noch einmal möchte ich auf einen Artikel von Stefan Wolpers verweisen, der gut zu dem passt, was ich bereits zu vermitteln versucht habe. Die KI ist da. Sie wird bleiben. Was wir aus ihr machen, liegt bei uns. Als Agilisten ist es unsere Aufgabe, Organisationen dabei zu begleiten, die neuen Möglichkeiten sinnvoll zu nutzen und zu integrieren. Das ist ein Lernprozess. Ein Lernprozess, der darin besteht, Hypothesen aufzustellen, sie zu testen, zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Das ist für mich schon immer das Wesen der Agilität gewesen. Das beständige Lernen und Weiterentwickeln neuer Möglichkeiten und Optionen als Organisation, um „bessere” Wege zu finden, gute Ergebnisse zu erzeugen. Daher hat Agilität nicht ausgedient. Daher haben wir Agilisten nicht ausgedient. Wir sind diejenigen, die – wenn wir unsere Rolle ernst nehmen – dabei unterstützen, den beständigen Wandel zu begleiten. Auch wenn es nicht immer einfach ist. Es geht um organisationelles Lernen und Weiterentwicklung im Sinne einer adaptiven, abhängigen Organisation, die vor neue Herausforderungen gestellt wird.
https://www.scrum.org/resources/blog/why-agile-practitioners-should-be-optimistic-2026-part-2
Neuiger | Voraussetzung für lebendige Organisation
Zum Thema beständigen Wandels passt sehr gut, was Maik Seyfert über die Kosten fehlender Neugier in Organisationen schreibt. Das beständige Hinterfragen sowie die Offenheit für neue Ideen und Ansätze sind die Voraussetzungen für eine lebendige Organisation. Eine solche Organisation erstarrt nicht in den Erfolgen der Vergangenheit und Gegenwart, sondern ist stets auf der Suche nach Weiterentwicklung. Das ist wahre Agilität, das ist der Geist von Kaizen. Denn alles ist beständig im Fluss, und lebendige Organisationen entwickeln sich beständig weiter. Sonst bleibt ihnen irgendwann nur der radikale und disruptive Kahlschlag mit massiven Aufwänden und Schmerzen – oder der Tod.
https://www.lostconsultants.com/2026/03/02/the-cost-of-not-being-curious/
KI (3) | KI senkt die technischen Anpassungs- und Veränderungskosten (in Teilen)
Ich habe bereits mehrfach betont, dass die Erwartungen die an KI gesetzt werden in Teilen viel zu hochgegriffen halte. Was ich allerdings sehe, ist dass die KI als Unterstützungswerkzeug viele Dinge deutlich vereinfacht und sinnvoll genutzt an den richtigen Stellen dazu beiträgt, Dinge schneller und leichter umzusetzen. Zumindest in der Softwarentwicklung. Testing und Integration können vereinfacht und erleichtert werden. Mal schnell ein Experiment wagen und schauen, ob es funktioniert, wird deutlich einfacher. Damit sinken „Veränderungskosten“. In diesem Punkt folge ich Mike Cohen und sehe auch, dass die Veränderungskosten sinken (könnten), so dass wir schneller und einfacher Arbeitshypothesen überprüfen können. Das gelingt aber nur, wenn wir den Fokus – wie es sich für echte Agilisten und Lean-Freaks gehört – auf die Feedbackschleifen richten. Wir wollen schneller und früher Erkenntnisse generieren, in dem wir „Ideen“ überprüfen und weiterentwickeln.
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/the-cost-of-change-curve-is-outdated
Flow | Niedriges WiP, kleine Losgrößen = größere Flexbilität
Das Beispiel von Benjamin Huser-Berta belegt, was wir von Kanban in Sachen Flow lernen können, nämlich dass niedrige WiP-Limits und kleine Losgrößen die Flexibilität im Sinne eines schnellen Lernens und Adaptierens erhöhen. Dabei tauchen weitere Elemente auf: die klare Formulierung der Hypothese und die kurzen, schnellen Feedbackzyklen. Was mir hier besonders gut gefällt, ist der Fokus auf „Flow-Metriken” statt aufwendiger Schätzungen. Möglichst kleine Losgrößen ermöglichen eine radikale Verkürzung der Zykluszeiten. Durch das fokussierte Abarbeiten mit niedrigen WiP-Limits kann flexibel auf Veränderungen reagiert werden.
https://blog.letpeople.work/p/low-wip-small-features-high-freedom
MANAGEMENT AND LEADERSHIP
Strukturen schaffen | Führungsarbeit ist Strukturarbeit
Was mir schon lange ein Dorn im Auge ist – auch bei Agile Coaches und vergleichbaren Rollen – gilt auch für Führungskräfte in der Linie: die Psychologisierung der Führungsarbeit. In diesem Fall bin ich ganz bei Jan Fischbach. Der Fokus verrutscht zu sehr auf einen Teilaspekt, wodurch die eigentliche Führungsarbeit aus dem Blickfeld gerät. Führungsarbeit bedeutet primär, Strukturen zu schaffen. Strukturen, die Zusammenarbeit ermöglichen und am Ende dazu befähigen, gute Ergebnisse zu erzielen. Darauf kommt es an.
https://www.teamworkblog.de/2026/03/gute-teamleitung-ist-eine-frage-der.html
Toms Gedankenblog 