#LINKSDERWOCHE | 32 und 33/2026: Produktivität, Projektmanagement, Lean und Agile

Heute meldem ich mich zurück aus der Sommerpaus. Zwei Wochen Seele baumeln lassen und zur Ruhe kommen. Wichtigste Erkenntnis, ich muss deutlich mehr für meine Selbstfürsorge tun. Wie ich das in die Umsetzung bringe, darüber muss ich noch nachdenken. Möglicherweise hat dies auch aus Auswirkungen auf die Links der Woche, den diese fressen in der Tat viel Zeit und gefühlt, ist der Aufwand hin und wieder doch größer als der Mehrwert des Ergebnisses.

PRODUKTIVITÄT

Selbstführung | Würdet Ihr Euch selbst folgen?

Führung beginnt mit der Selbstführung. Das ist kein offenes Geheimnis. Und daher beginnt Führung immer auch bei einem selbst. Dass ich noch einige Herausforderungen zu meistern habe, ist mir – so bilde ich mir ein – bewusst. Die Umsetzung ist meist der Knackpunkt. Damit bin ich nicht allein. Daher bin ich immer wieder dankbar, wenn ich Impulse wie den folgenden von Dan Rockwell lesen kann. Sie ermahnen und erinnern mich. Das reicht leider nicht immer. Vor ein paar Wochen hat mir jemand den Kopf gewaschen und mir einen Schubser gegeben, wofür ich sehr dankbar bin. Auch dafür bin ich dankbar. Denn auch bei aller Selbstreflexion ist der Weg von der Erkenntnis zur Umsetzung der herausforderndste.

https://leadershipfreak.blog/2026/08/21/self-leadership-would-you-follow-you/

Klarheit | Klarheit in der Unsicherheit schaffen

Gerade in unsicheren Zeiten ist Klarheit wichtig. Auch zu diesem Thema liefert Dan Rockwell einen wertvollen Impuls. Er zeigt sehr schön auf, dass Klarheit in unsicheren Zeiten von zentraler Bedeutung ist. Klarheit bedeutet, sich auf Lösungen und Richtungen zu konzentrieren, sich dabei aber auch der schwierigen Umstände bewusst zu sein. Das trifft es meiner Meinung nach sehr gut.

https://leadershipfreak.blog/2026/08/17/clarity-during-uncertainty/

Lösungfokus | Statt in Schockstarre verharren Probleme lösen

Sehr gut passt auch der Blogartikel von Ron Pereira, in dem er dazu rät, den Fokus auf die Lösung statt auf das Problem zu richten. Besonders interessant finde ich die sechs Fragen zur Problemlösung. Sie sollen dabei motivieren, die „Schockstarre” zu überwinden und sich auf die Lösung zu fokussieren.

https://blog.gembaacademy.com/2026/08/12/stop-worrying-start-problem-solving/

Trägt das System | Kann ich meinem System vertrauen?

Wieder einmal habe ich mich in Ivan Blatters Podcast wiedererkannt. Ein Fehler, den ich lange gemacht habe: Ich habe versucht, das Problem mit „Funktionalitäten” zu lösen, statt die Frage aufzuwerfen, was es braucht, damit ich meinem System wirklich vertraue. Und genau darum geht es. Vertraue ich meinem System? Interessant sind auch die drei Türsteherfragen, die er ins Spiel bringt. Ist es wichtig? Ist es relevant? Muss es jetzt erledigt werden?” Mittlerweile habe ich ein einfaches System für mich entwickelt. Einfachheit ist Trumpf. Dennoch gibt es immer wieder Verbesserungspotenzial. Leider neige ich immer noch dazu, viel zu oft Ja zu sagen und mich selbst zu überfordern. Da muss ich noch dran arbeiten. 😉

https://share.transistor.fm/s/099a818e

PROJEKTMANAGEMENT

Projektziele | Eine 11teilige Artikelreihe über Sinn, Verwendung und Begrenzungen von Zielen im Projektkontext

Während meiner zweiwöchigen Sommerpause bin ich auf eine elfteilige Reihe von Bernhard Schloss zum Thema Ziele gestoßen. Wow! Da steckt sehr viel Input und langjährige Erfahrung drin. Jeder einzelne Artikel der Reihe ist vollgepackt mit Impulsen, Gedanken und Reflexionen, die sehr lesenswert sind. Es geht um das ganze breite Spektrum: von der Sinnhaftigkeit von Zielen über den richtigen Umgang mit Zielen bis hin zu den Grenzen von Zielen in der täglichen Projektarbeit. Der Einfachheit halber verlinke ich nur auf den ersten Artikel.

https://www.bernhardschloss.de/blog/klares-ziel-flexibler-weg

Projektleiter | Wer soll es werden?

Michael Schenkel wirft eine interessante Frage auf, die sicherlich auch auf andere Lebensbereiche übertragbar ist. Wen ziehe ich als Projektleiter vor? Jemanden, der nur Erfolge verbuchen kann, oder jemanden, der auch schon gescheitert ist? Was einfach klingt, ist gar nicht so trivial. Ich erinnere mich an die Aussage, man solle niemandem eine Führungsaufgabe übertragen, der noch nie gescheitert ist. Leider habe ich die Quelle nicht mehr parat. Die Argumentation fand ich damals allerdings sehr überzeugend. Sinngemäß hieß es, dass jemand, der nie gescheitert ist, nichts hinterfragt und überheblich wird. Ich ziehe persönlich Menschen mit Brüchen in ihrer Vita Menschen vor, die geradlinig auf der Erfolgsspur durch das Leben gegangen sind. Sie sind häufig reflektierter und haben einen breiteren Horizont. Das ist zumindest meine Beobachtung. Damit habe ich vermutlich schon verraten, wie ich die Frage beantwortet hätte.

https://t2informatik.de/blog/welche-projektleitung-haetten-sie-gerne/

LEAN

Muda | Die achte Art der nicht-wertschöpfende Arbeit

Muda ist ein japanisches Wort, das ich gerne verwende. Ich könnte der Versuchung erliegen, die englische Übersetzung „Waste” oder die deutsche Übersetzung „Verschwendung” zu verwenden, das tue ich aber bewusst oft nicht. Denn ich hatte das Glück, von einer Muttersprachlerin auf die „Übersetzungslücke” hingewiesen zu werden: Sinngemäß heißt Muda nicht „Verschwendung”, sondern „für die Katz” im Sinne von nicht wertschöpfend, also eher unnötig. Und unnötige Arbeit, die nicht wirklich zum Ergebnis beiträgt, gibt es mehr als genug. Taiichi Ohno, einer der großen Denker des TPS, beschreibt in seiner Arbeit sieben verschiedene Arten davon. Interessanterweise erzeugen wir, wie Götz Müller es treffend beschreibt, beim Versuch, Muda zu reduzieren, oft selbst wieder unnötigen Aufwand im Sinne von Muda. Auch hier gilt also: Mit Sinn und Verstand arbeiten.

https://www.geemco.de/artikel/muda-die-achte-verschwendung

Begriffsnutzung | Nutzt Toyota den Begriff Lean selbst?

Ich war selbst jahrelang davon überzeugt, dass Toyota das Wort „Lean” nicht verwendet. Dann habe ich bei Mark Graban gelesen, dass das nicht stimmt. Ufz. Das war jetzt neu für mich. Sehr interessant. Unabhängig davon finde ich die Reflexion interessant, da ich ja selbst immer wieder betone, dass ich mit bestimmten Varianten von Lean – ich nenne es die angelsächsische – nicht einverstanden bin und die „japanische” Lesart vorziehe. Insofern war es für mich aufschlussreich zu lesen, dass Toyota von „true lean“ spricht, also selbst auch differenziert.

https://www.leanblog.org/2026/08/toyota-doesnt-call-it-lean/

AGILE

Laterale Führung | Wenn das Team nicht folgt, weil …

Product Owner:innen und Scrum Master:innen sind Führungskräfte. Allerdings haben sie in der Regel keine hierarchisch legitimierte Basis, sondern ihre Führung erfolgt im Rahmen lateraler Führung. Das ist eine Herausforderung, die sehr viel Vertrauens- und Beziehungsarbeit voraussetzt, damit es funktioniert. Genau dieses Problem bearbeiten die Produktwerker in der verlinkten Podcastfolge, verbunden mit der Frage, weshalb ein Team einem PO nicht folgt. Es ist spannend zu hören, auch wenn man selbst nicht in der Rolle eines POs tätig ist.

https://produktwerker.de/wenn-dein-team-dir-als-product-owner-nicht-folgt/

Agiltitätshype | Der Hype ist vorbei, was bleibt ist die „echte“ Agilität

Chapeau, lieber Michael Schenkel! Der Hype um die Agilität ist zwar vorbei, doch die Agilität selbst ist damit nicht erledigt. Das sehe ich genauso. Zwar wurde vieles in dem Beitrag schon gesagt und geschrieben. Ich finde allerdings, dass der Artikel die Inhalte gut und unaufgeregt zusammenfasst. Genauso sehe ich es auch. Der Hype um „Methoden” ist zwar vorbei, aber die Agilität ist und bleibt ein Thema. Und zwar ein wichtiges. Meine Erkenntnis ist schon lange: Lebendige Organisationen sind agil. Sie waren es schon immer. Lange bevor dieses Attribut gehypt wurde. Und sie werden es auch in Zukunft sein. Agile Methoden sind sinnvolle Werkzeuge zur Unterstützung, aber keine Allzweckwaffe. Wie schon gesagt: Sie sind Hilfsmittel.

https://t2informatik.de/blog/der-hype-ist-vorbei-die-agilitaet-nicht/

Kein Dogma | Wie die Ideologisierung der Idee geschadet hat

Ergänzend hierzu passt meiner Meinung nach der Blogartikel von Daniel Dubbel. Mich erinnert er auch an eine Diskussion vor vielen Jahren mit guten Freunden bei der wir zur der Erkenntnis kamen, dass es einen Unterschied zwischen Agilisten und Agilelogen gibt. Die letztere Gruppe hat leider sehr lang die Debatte bestimmt und eine gute Idee fast ruiniert, in dem sie zur Idelogie stilisiert wurde. Nach wie vor bin ich der Überzeugung, dass die Idee, Frameworks wie Scrum und Kanban, nicht ausgedient haben. Sie sind nach wie vor super. Aber die Stilisierung zur Idelogie und die massive Vermarktung hat der Idee mehr geschadet als ihr geholfen. Echte Agilität ist nicht dogmatisch.

https://www.inspectandadapt.de/agilismus-wie-eine-gute-idee-sich-ihr-eigenes-grab-schaufelte/

Scrum Events | In der Kürze liegt die Würze

Eines der zentralen Elemente von Scrum und seinen Events sind die Timeboxen, also die zeitliche Begrenzung der Events. Das kommt nicht von ungefähr. Das Ziel besteht darin, möglichst effektive, effiziente und kurze Termine zu haben. Das sollten wir uns immer wieder vor Augen führen. Mary Poppendieck erinnert in diesem Zusammenhang noch einmal sehr schön daran.

https://www.scrum.org/resources/blog/keep-scrum-events-short

Flow Metriken | Die richtigen Metriken finden

Und wieder ist das Thema Metriken auf dem Tisch. Es kommt immer wieder auf. Aus gutem Grund. Sie sind – wenn man sie sinnvoll nutzt – als Indikatoren sehr hilfreich. Dummerweise ist das Thema gar nicht so trivial, wie es sich manche wünschen würden. Insbesondere „zahlenfixierte Manager”, die meinen, mit zwei Kennzahlen wüssten sie alles, was man zu wissen bräuchte, sind mir schon lange ein Dorn im Auge. Gute Metriken sind eine Mischung aus verschiedenen Indikatoren, die Hinweise liefern, aber für sich allein nicht aussagekräftig sind. Und gute Metriken wollen beständig reflektiert werden. Thomas Schissler spricht von Metriken als Gesprächsanfang. Das gefällt mir. Und so ist es auch. Flowmetriken zeigen an, dass es irgendwo stockt. Das ist aber erst der Anfang, um im Dialog mit allen Beteiligten die Ursachen genauer zu betrachten.

https://www.scrum.org/resources/blog/flow-mit-hilfe-von-metriken-beherrschen

Hindernisse | Sichtbar machen und beseitigen

Mark Levison weist treffend darauf hin, dass bei Scrum, das ja gerade für explorative Aufgaben geeignet ist, ein Lernprozess im Mittelpunkt steht. Ein Lernprozess, der auch darauf abzielt, Hindernisse möglichst früh zu erkennen und aufzulösen. Genau darum geht es. Es geht darum, zu lernen, wie man in einem komplexen Feld Lösungen entwickelt, die man noch gar nicht kennt. Darauf ist das Rahmenwerk ausgerichtet. Auf das Lernen. Dazu gehört, früh und schnell zu erkennen, was bremst und was unterstützt. Dazu müssen wir die Blockaden sichtbar machen, denn nur was wir erkennen, können wir auch tatsächlich bearbeiten. Visualisierungen wie Kanban oder noch besser Obeya sind dabei sehr hilfreich.

https://agilepainrelief.com/blog/scrum-without-removing-impediments-isnt-scrum/