PRODUKTIVITÄT
Videokonferenzen | Über den reflektierte Umgang mit der Regel „Kamera an“
„Mikrofone aus, wenn man selbst nicht spricht, und bitte die Kamera an.“ Das kommt Ihnen bekannt vor, richtig? Ich gehöre auch zu den Leuten, die in Videokonferenzen ihr Mikrofon ausschalten, wenn sie nicht sprechen, wobei es nicht immer notwendig wäre. Erst vor ein paar Tagen hat eine schimpfende Katze im Hintergrund eines Konferenzteilnehmers dazu beigetragen, die Stimmung deutlich zu lockern und das Eis zu brechen. Auch bei der Frage, ob das Videobild an oder aus sein soll, bin ich bei weitem nicht mehr für die „harte“ Regel und habe durchaus Verständnis, wenn es mal ohne Bild gehen muss. Gründlich darüber nachgedacht habe ich allerdings noch nicht. Zumindest nicht, bis ich den Blogartikel von Computermaler Tim Themann gelesen habe. Er nimmt das Phänomen Zoom-Fatigue zum Anlass, den doch sehr „dogmatischen” Eingangssatz auf den Prüfstand zu stellen und plädiert für einen weniger harten und reflektierten Umgang mit Mikro aus und Video an. Mit anderen Worten: Das Dogma ist ungesund, und wir sollten unsere „Videokonferenzkompetenz” weiterentwickeln, um entscheiden zu können, wann wir auch einmal großzügiger mit der Regel „Kamera an” sein können und wann nicht. Ein sehr lehrreicher Impuls.
https://die-computermaler.de/kamera-an-oder-aus/
Verständnis? Nein, Unverständnis! | Wer mit der Lebenszeit anderer Menschen respektlos umgeht, hat kein Verständnis verdient
Ich würde mich als Mensch bezeichnen, der für vieles Verständnis aufbringt. Aber auch das hat Grenzen. Insbesondere dann, wenn von mir fast schon inflationär für alles Mögliche Verständnis erwartet wird, dessen Ursachen schlicht „Respektlosigkeit und Faulheit” sind. Gefühlt hat genau das massiv zugenommen. Das reicht vom Bahnchaos (für das der Zugbegleiter selbst nichts kann) über Dienstleister, die ihren Job nicht gebacken kriegen und die Abrechnung nicht fertigstellen, bis hin zu extrem „spontanen” Menschen, die es nicht einmal schaffen, abzusagen. Ich kann Anna Koschinski sehr gut verstehen. Wer mit der Lebenszeit anderer Menschen respektlos umgeht, hat kein Verständnis verdient. Punkt.
https://anna-livia.de/kein-verstaendnis/
Ziele erreichen | Mit sinngeladenen Handlungen Ziel zur Umsetzung bringen
Der folgende Blogartikel von Dan Rockwell erinnert mich irgendwie an meine Lieblingsfrage: „Was wollen wir für wen mit welchem Zweck erreichen?” So wie ich ihn verstehe, sind die Elemente dieselben. Zunächst definieren wir ein Ziel über den Zweck, den wir erfüllen wollen. Daraus ergeben sich die handlungsleitenden Prinzipien, die uns dabei helfen, die Etappenziele zu definieren. Anhand dieser Ziele können wir schließlich prüfen, ob wir den Zweck erfüllen, für den wir das Ganze tun. Einfach. Klar. Motivierend. Richtungsgebend. Alles drin.
https://leadershipfreak.blog/2025/07/10/meaningful-action-beats-big-goals/
Perspektiven verstehen | Perspektiven verstehen fördert Zusammenarbeit
Wir sind durch unsere Erfahrungen und Ähnliches sehr unterschiedlich geprägt. Das gilt auch für unsere Sichtweisen. Was den einen regelrecht triggert, löst beim anderen allenfalls ein Schulterzucken aus. Daher macht es durchaus Sinn, die andere Perspektive einzunehmen, um zu verstehen, weshalb jemand auf etwas reagiert, statt zu urteilen. Das ist eine Herausforderung, die – das gebe ich offen zu – mir auch nicht immer so gelingt, wie ich es mir wünsche. Dazu passt der zweite Beitrag von Dan Rockwell, den ich heute hier verlinke, sehr gut.
https://leadershipfreak.blog/2025/07/08/how-to-change-minds-without-losing-yours/
LEAN
8D-Problemlösung | Wie die Methode entstanden ist …
Im Lean-Kontext begegnet man irgendwann auch den „Eight Disciplines Problem Solving (8D)”, einem „standardisierten Vorgehen” zur Problemlösung, das übrigens nicht auf Toyota zurückgeht. Die fast schon dramatische Entstehungsgeschichte habe ich dieser Tage im Blog von Christoph Roser kennengelernt. Das ist für mich insofern interessant, als sich hier einmal mehr zeigt, dass eine Organisation erst dann von ihrem Entwicklungspfad abweicht, wenn es richtig weh tut. Das aber nur am Rande bemerkt. Ich persönlich finde den Toyota-Ansatz nach wie vor interessanter. Dennoch haben die 8D ihre Daseinsberechtigung. Irgendwie muss ich beim Lesen des Beitrags auch an Red Teaming denken (ein Ansatz, dessen Ursprünge im Militär liegen).
https://www.allaboutlean.com/8d-history/
Strategiewerkezuge im Vergleich | Hoshin Kanri und OKR
Methodisch ähneln sich Hoshin Kanri und OKR durchaus. Es gibt jedoch auch große Unterschiede. Ich hatte mir irgendwann einmal vorgenommen, das Ganze aufzuarbeiten. Leider bin ich noch nicht dazu gekommen. Aber das macht nichts, denn ein anderer hat es für mich bereits getan. Götz Müller war schneller. Jetzt kann ich das Thema von meiner To-do-Liste streichen und habe hoffentlich irgendwann Luft für die vielen anderen Themen, die noch darauf stehen. 😉
https://t2informatik.de/blog/hoshin-kanri-okr-vergleich/
AGILE
Projektorganisation zu Produktorganisation | Ein Systemwechsel mit Herausforderungen
In vielen Organisationen gelingt der Wechsel vom Projekt- zum Produktmodus nur sehr holprig – oder gar nicht. Ich kenne einige Fälle, in denen dies am Ende zu unnötigen Doppelstrukturen geführt hat, die für alle Beteiligten immer wieder ärgerlich waren. Interessanterweise bin ich im Blog der Produktwerker auf eine Podcastfolge zu genau diesem Thema gestoßen, in der Sebastian Borggrewe über seine Erfahrungen berichtet. Er verweist darauf, dass sich hinter einem solchen „Systemwechsel” viele Fragen verbergen, die beantwortet werden müssen, damit er gelingt.
https://produktwerker.de/vom-projekt-zum-produktmodus/
Scrum Master | Langfristige Verhaltensänderungen erreichen
Ich sehe die Rolle des Scrum Masters (und vergleichbare Rollen) als Führungsrolle. Führung ist ein hochkomplexes Gebilde, das sich nicht in zweckrationale Wenn-Dann-Schemata zusammendampfen lässt. Führung ist ein komplexes Zusammenspiel aus Umfeld, Aufgabenstellung, Geführten und Führenden. Daher ist es eine komplexe Angelegenheit, Veränderungen in einer Organisation loszutreten, die selten nach Plan verläuft. Und doch benötigen wir ein Referenzmodell, um Zusammenhänge sichtbar zu machen. Wir müssen uns auch genau überlegen, wie wir diese Zusammenhänge sichtbar machen wollen, um voranzukommen. Metriken können tückisch sein. Und das Wichtigste bei Veränderungen ist, dass wir das Erwartungsmanagement nicht vernachlässigen sollten. All diese Punkte finden im Blogartikel von Simon Flossmann ihren Niederschlag, wobei die gemeinsame Klammer lautet, dass es in erster Linie um Verhaltensänderungen geht und genau das der Job von Scrum Master ist.
Scrum Master vs. Peoples Manager | Zwei Rollen, die nicht vereinbar sind?
Maik Seyfert wirft die Frage auf, ob sich die Rollen des Scrum Masters und des People Managers vereinen lassen. Eine interessante Frage, wie ich finde. Die Antwort ist weder eindeutig ja noch eindeutig nein. Sie ist, wie so oft im Leben, differenziert. Oder, um es mit den Worten der Juristen – laut weit verbreitetem Klischee – zu sagen: Es kommt darauf an.
https://www.lostconsultants.com/2025/07/07/scscrum-master-or-people-manager/
Beginne mit der Wirkung | Von rechts nach links denken, für mehr Fokus
Bei der Produktentwicklung – wofür Scrum als Framework nach wie vor hervorragend geeignet ist – erlebe ich immer wieder, wie Teams straucheln, wenn es darum geht, den richtigen „Fokus“ zu setzen. Das Management sitzt einem im Nacken, sodass man sich auf klassische Finanz- und Liefermetriken konzentriert, dabei jedoch den Mehrwert und Nutzen sowie die Bedarfe und Bedürfnisse der Kunden vernachlässigt. Nicht, dass es die „Gesundheitsmetriken” nicht bräuchte. Sie sind wichtig. Keine Frage. Wenn ich allerdings den Nerv des Marktes und der Kunden nicht treffe, dann ist es auch schnell vorbei. Gerade bei der Produktentwicklung geht es darum, einen Mehrwert zu erzeugen, für den später wirklich jemand bereit ist zu zahlen. Daher gefällt mir der Ansatz von Fadi Stephan sehr gut, von rechts nach links mit dem Impact (der Wirkung) zu beginnen und über Outcome und Output den Input zu definieren.
https://www.kaizenko.com/product-team-focus-input-vs-output-vs-outcome-vs-impact/
Durchlaufzeiten | Keine gute Idee sie für Individuen zu messen
Mir wäre nie in den Sinn gekommen, individuelle „Durchlaufzeiten” zu messen. Nicht im Kontext eines Teams, aber ja, es soll solche Überlegungen geben. Falls ihr in eine solche Situation geraten solltet, überzeugt die Menschen bitte davon, dass dies keine gute Idee ist. Martin Hinshelwood erklärt sehr schön, weshalb ich nicht einmal auf diesen Gedanken kommen würde.
Kill a stupid rule | Unnötigen Ballast loswerden
Wie bekannt, bin ich ein Freund davon, nicht wertschöpfende Arbeit (Muda) beständig zu reduzieren bzw. zu vermeiden. Das ist nicht immer ganz einfach. Hilfreich dabei kann ein Format mit dem schönen Namen „Kill a stupid rule” sein. Hendrik Epe stellt es in einem Blogartikel gut vor. Ich würde das Ganze noch ergänzen. Ich arbeite gerne auch mit den Kriterien effektiv/ineffektiv und adaptiv/nicht adaptiv. Ineffektive und nicht adaptive, sprich ungesunde Prozesse und Regeln können wir guten Gewissens über Bord werfen. Effektive und adaptive Prozesse und Regeln dürfen bleiben. Alle anderen kommen auf den Prüfstand. Zur Vertiefung würde ich dann auf „Kill a stupid rule” setzen und die Umsetzung mit den Auswirkungen kombinieren. Ich bin mir sicher, so identifizieren wir noch mehr Kandidaten. Und die gibt es. Immer. Denn irgendwann haben wir etwas eingeführt, das zu diesem Zeitpunkt gut und richtig war. Mittlerweile haben sich die Rahmenbedingungen verändert, aber wir haben „vergessen”, dies zu hinterfragen. Ein Beispiel von vielen.
Toms Gedankenblog 