PRODUKTIVITÄT
Delegieren | Unterstützung bieten, damit mehr delegiert wird
Delegieren klingt für viele sehr nach Über- und Unterordnungsverhältnis. Das würde ich jedem raten, direkt aus dem Kopf zu streichen. Aufgaben delegieren funktioniert nämlich auch unter „Gleichen“, wobei hier es nicht Kraft „disziplinarischer Autorität“ funktioniert, sondern auf Gegenseitigkeit und Wertschätzung basiert. Es gibt Dinge, die Kollegen 10x besser können als ich, die ich dann auch mal an diese abgebe, genauso wie ich Aufgaben von Kolleg:innen übernommen habe, weil ich hier im Vorteil war. Das hat beide Seiten entlastet, weil jeweils diejenige Person die Aufgabe übernommen hat, die sie am besten konnte, so dass wir uns schneller wieder auf die nächste Aufgabe konzentrieren konnten. Nur ist es nicht immer ganz so einfach, Aufgaben an andere zu delegieren, wie wir auch alle wissen. Hier hilft Euch vielleicht Dan Rockwell weiter, der zeigt, wie man animieren kann, Aufgaben auch mal abzugeben.
https://leadershipfreak.blog/2023/12/14/delegate-help-for-overworked-managers/
Stress ist nicht gleich Stress | Weshalb Stress nicht nur schlecht ist
Dan Rockwell erläutert gut, dass auch Stress zwei Seiten haben kann und es am Ende – wie so oft – auf Kontext und Dosis ankommt. Oder wie ich irgendwann von jemandem gehört habe: Es gibt guten Stress und es gibt schlechten Stress. Diesen differenzierten Blick fördert der Blogartikel im Folgenden, der auf ein Paradox hinweist, dass wir uns hin und wieder ins Gedächtnis zurückholen sollten:
https://leadershipfreak.blog/2023/12/13/the-goldilocks-paradox-when-stress-is-just-right/
Erholung und Entspannung | Aktive Erholung fördert Produktivität
Gutes Zeitmanagement ist Energiemanagement – auch wenn wir vermeintlich produktiver Menschen, die unter Dauerstrom stehen, erschreckend oft auf das Heldenpodestchen setzen und als Vorbilder verehren. Zumindest habe ich den Eindruck, dass dies immer noch der Fall ist. Aktive Erholung und Entspannung sind zentral für unser Energiemanagement und damit für unsere Produktivität. Darum geht es bei Ivan Blatters aktueller Podcastfolge. Ich gebe zu, dass ich in Sachen aktiver Erholung noch einiges an Nachholbedarf habe – zumindest so, wie es Ivan beschreibt. Damit steht schon einmal fest, was nächstes Jahr in den Fokus gestellt wird. Ihr wisst ja, Jahresende bedeutet, wie bei vielen auch, wieder gute Vorsätze für das nächste Jahr 😉
https://ivanblatter.com/podcast/erholung/
E-Mail-Management | In drei Stufen das Postfachchaos in den Griff bekommen
Ich fand persönlich den Titel des Blogartikels von Leo Babauta etwas irritierend: „Spirituelle Übung“ im E-Mail-Postfach? Naja, Schwamm drüber. Ich habe den Blogartikel trotzdem gelesen, auch wenn ich kurz davor war, ihn zu ignorieren, und habe es nicht bereut. Die von ihm beschriebene Vorgehensweise gefällt mir recht gut, um mit überquillenden E-Mail-Postfächern und anderen Eingangskanälen fertig zu werden. Im Prinzip arbeite ich recht ähnlich. Wobei ich dazu sagen muss, dass ich alle Newsletter per Regel in einen Unterordner verschieben lasse, so dass ich schon einiges wegfiltere. Dann kommt der zweite Durchgang, bei dem ich alles, was innerhalb von fünf Minuten beantwortet werden kann, abarbeite. Alles andere wandert dann als Aufgaben den üblichen „Weg“ aufs Kanbanboard.
https://zenhabits.net/spiritual-inbox/
LEAN
Toyota Practical Problem Solving | Zusammenhang zwischen Zielsetzung und Ursachenanalyse
Das Toyota Production System hat sich das „empirische Arbeiten“ auf die Fahnen geschrieben, entsprechend verwundert es mich nicht, dass ich immer auch wieder Parallelen zur wissenschaftlichen Arbeitsweise, wie ich sie vor über 20 Jahren als Student gelernt habe, wiederentdecke. So auch in dem Blogartikel von Chistoph Roser zum Zusammenhang zwischen Zielsetzung und Ursachenanalyse. Man könnte auch sagen, bevor wir damit beginnen, ein Problem und seine Ursachen in Form von zu überprüfenden Hypthosen anzugehen, gilt es die Forschungsfrage zu klären. Forschungsfrage bedeutet, aufzuwerfen, welche Frage wir klären wollen. Übertragen in den Problemlösungskontext: Welches Problem wollen wir überhaupt lösen und welche Fragen wollen wir klären, damit wir zielgerichtet auf die Suche der Ursachen gehen können. Sehr interessanter Einblick.
https://www.allaboutlean.com/practical-problem-solving-targets-and-root-causes/
AGILE
Kanban skalieren | Strategische Ansätze
Ich persönlich verstehe nicht wirklich, weshalb beim Stichwort Skalierung Kanban selten genannt wird und sich so viele Unternehmen auf SAFe stürzen, wo sie mit Kanban a) das Original bekommen und b) einen Rahmen schaffen können, der die evolutionäre Entwicklung der Organisation ausgehend vom IST-Zustand unterstützt. Die Strategien hierfür sind bewährt und funktionieren. Lauren Durdan beschreibt – allerdings nur sehr kurz – einige der bewährten Praktiken und Strategien der Skalierung.
https://djaa.com/unleashing-the-power-of-kanban-strategies-for-successful-scaling/
Sprintziel | Wer erstellt das Sprintziel?
Zur Erinnerung – bei Scrum und allen anderen agilen Ansätzen – geht es um Zusammenarbeit innerhalb eines Teams unter „Gleichen“. Die verschiedenen agilen Rollen haben zwar jeweils einen eigenen Fokusschwerpunkt, am Ende sind jedoch alle gemeinsam für das Ergebnis verantwortlich. Deshalb ist die Definition des Sprintziels – wie es auch Ciprian Banica zum Ausdruck bringt – eine Gemeinschaftsaufgabe.
https://www.scrum.org/resources/blog/who-really-creates-sprint-goal
Taylorwanne | Weshalb der ganze „Agilitätskram“ eigentlich gar nicht so neu ist …
Ich bin diese Woche über einen Artikel von Lars Richter zur Taylorwanne gestolpert. Die Taylorwanne ist eine schöne Darstellung, um zu zeigen, dass all die Dinge, die wir mit Agilität verbinden, nicht wirklich neu sind, sondern bereits vorhanden waren. Sie wurde im Zeitalter der Massenproduktion in den Hintergrund gedrängt, weil Stanardisierung, Reprodzierbarkeit und Skalierbarkeit im Zeitalter des „Taylorismus“ im Fokus standen, ehe wir im Zuge der veränderten ökonomischen Situation eine Wiederentdeckung (ich spreche daher gerne von einer Renaissance) der „roten Prinzipien“ erleben durften. Schade ist, dass er dort nicht auf Gerhard Wohland als Quelle verweist, der mit seiner Studie zu den dynamikrobusten Höchstleistern die Taylorwanne erst wirklich bekannt gemacht hat. Eine Studie, die ich Euch übrigens sehr nahelegen kann und die ich auch nach vielen Jahren sehr spannend finde. Die Unterscheidung, zwischen der blauen und der roten Welt, wie auch die Taylorwanne gehen meines Wissens in dieser Form erstmalig in der Studie von Wohland und Kollegen so beschrieben. Zumindest ist mir bisher nichts bekannt, dass es in dieser Form bereits vorher aufgegriffen hat. Spannend an dieser Studie ist auch, dass dort das Modell der dynamikrobusten Höchstleister vorgestellt wird, die man durchaus als beidhändig bezeichnen kann. Dynamikrobuste Höchstleister beherrschen beide Welten (die rote, wie die blaue) und schaffen es, sie effektiv und effizient zu nutzen. Eben das, was wir mit Lean und Agile am Ende des Tages erreichen wollen.
https://cdi.digital/taylorwanne/
(Sprint-)Zielsetzung | Das Akronym „OBJEKTIVE“ als Unterstützungrahmen
Rund um Ziele gibt es einige gut und weniger gute Ideen, die dabei helfen sollen, gute Ziele zu definieren, die wir auch für Sprintziele u. ä. nutzen können. Die Akronyme INVEST und SMART sind vielen sicherlich bekannt. Es gibt auch einige weitere Ansätze, wie PURE, CLEAR und AMORE die mir bereits über den Weg begegnet sind. Alle Ansätze ähneln sich mehr oder minder im Kern, haben zum Teil variierende Erweiterungen. Dieser Liste kann ich mit dem Artikel von Ryan Ripley noch einen weiteren Ansatz hinzufügen: OBJEKTIVE. Hier gefällt mir besonders die Outcome-Orientierung und die Ausrichtung an einer übergeordneten „Journey“, wie er es nennt, die die ganzen noch einmal Richtung gibt.
https://www.scrum.org/resources/blog/successful-goal-setting-objective-framework
Interdisziplinäre Teams | Voraussetzung für agiles Herangehen
Interdisziplinäre Teams oder crossfunktionale Teams begeistern mich bereits schon lange, bevor ich überhaupt den Begriff Agilität gehört habe. Wobei ich persönlich zwischen crossfunktionale Teams als spezfische Form der interdispziplinären Teams bezeichnen würde. Interdisziplinäre bedeutet für mich jedoch, dass unterschiedliche Diziplinen beteiligt sind. Crossfunktionalität geht nach meinem Verständnis nochmal darüberhinaus und bezieht sich direkt auf die benötigten Funktionen, die aus verschiedenen Disziplinen kommen. Lars Richter greift das Thema in einem Artikel in Bezug auf agile Teams auf. Das liegt nahe, denn unter Bedingungen von Komplexität braucht es unterschiedliche Sichtweisen definitiv. Ich habe es aber auch jenseits komplexer Sachverhalte sehr zu schätzen gelernt, weil ich sehr früh gemerkt habe, dass durch interdisziplinäre Zusammenarbeit ganze andere Sichtweisen gefördert und damit die Lösungsvarianz effektiv erweitert werden kann. Unabhängig von der „Managementschule“ der man dabei in der Umsetzung folgt. Diese Denkweise findet sich übrigens auch im Lean unter dem Stichwort Kaizen wieder 😉
https://cdi.digital/interdisziplinaere-teams/
Scrum Master und Agile Leader | Mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede
John Coleman fragt nach dem Unterschied zwischen Scrum Master/Agile Coach und Agile Leader. Mit seiner Antwort kann ich durchaus leben. Während die Rolle Scrum Master bzw. Agile Coach meist recht klar sein sollte (oft aber nicht ist), weil zumindest der Scrum Master im Scrum Leitfaden Erwähnung findet und beschrieben wird, ist der sogenannte „Agile Leader“ nirgendwo definiert. Persönlich halte ich es auch nicht für nötig. Weshalb? Eine gute Führungskraft ist immer auch ein „Servant Leader“ und das Attribut Agile in meinen Augen nicht notwendig. Wir haben auf der einen Seite ein agiles Team, auf der anderen Seite das Management für den Rahmen, in dem sich das Team bewegt. Ein – sich im gesetzen Rahmen selbststeuerndes Team – kann nur dann effektiv und effizient arbeiten, wenn der Rahmen und das Umfeld entsprechend vorhanden sind. Das ist der Job des Managements. Zur Erinnerung, Vorbild für den Scrum Master war der „coachende Vorarbeiter“ im Toyota Production System (TPS) und wer sich mit dem TPS auskennt, der weiß, dass die „Coaching Kata“ mit ihrem coachenden Führungsansatz über alle Hierarchiebenen der Organisation gilt und gefördert wird.
Larman Law | „Veränderungsträgheit“ in Organisationen erklärt
Ich habe zwar vor langer, grauer Vorzeit im Studium gelernt, dass es im sozialwissenschaftlichen Bereich keine Gesetzmäßigkeiten ähnlich den Naturgesetzen der Physik gibt, aber irgendwie hat dies niemand abgehalten, wiederkehrende Muster als solche zu bezeichnen, die wir damals nur als „gut bestätigt Hypothesen (= Theorien)“ bezeichnen durften, ohne aus der Vorlesung geworfen zu werden 😉 Zu diesen Gesetzmäßigkeiten im Organisationkontext gehören auch Larmans fünf Gesetze, die durchaus Evidenz haben. Das Erste beschreibt Felix Stein in einem Blogpost (und ich rechne damit, dass die anderen Fünf auch noch folgen werden):
https://www.lean-agility.de/2023/12/larmans-law-i.html
ZUM ABSCHLUSS | FROHES FEST UND GUTEN RUTSCH!
Die Feiertage stehen vor der Tür und die #LinksDerWoche gehen in die Winterpause. Eine gute Gelegenheit, Euch allen schon einmal ein paar frohe Feiertage zu wünschen. Vielen Dank für Euere Unterstützung 2023. Ich hoffe, wir lesen uns 2024 wieder.
In diesem Sinne: Nollaig Shona Duit! Frohe Weihnachten! Joyeux Noël! Merry X-Mas! Und kommt gut rüber.
Toms Gedankenblog 