Produktivität
Obsidian | Plugin-Workspaces
Ich experimentiere seit einiger Zeit mit Obsidian. In erster Linie benutze ich es für meine täglichen Notizen, die ich in den letzten Tagen vernachlässigt habe. Dort versuche ich mir auch einen Zettelkasten zu bauen, der für mich zuverlässig funktioniert. Aus diesem Grund lese ich auch aufmerksam die Erfahrungsberichte von Thomas Mathoi zu Obsidian. Ich hatte das von ihm erwähnte Plugin zwar schon installiert, aber noch nicht wirklich genutzt. Ich hatte noch keine Idee für eine nützliche Anwendung in meinem persönlichen Kontext. Dank der Anregung aus Graz habe ich jedoch eine gefunden. Mal sehen, ob es funktioniert. Falls nicht, kann ich das Plugin schnell wieder entfernen. Wenn ihr auch mit Obsidian arbeitet, solltet ihr euch die Artikel dazu bei Thomas Mathoi ansehen. Im verlinkten Artikel geht es übrigens um das Plugin Workplaces.
https://www.mathoi.at/2023/11/10/obsidian-kaizen-workspaces/
Energiemanagement | Wie wir wieder Vitalität schöpfen können
Gutes Zeitmanagement ist Energiemanagement. Diese Erkenntnis habe ich glücklicherweise irgendwann gewonnen und damit der ewigen Suche nach der besten Zeitmanagementmethode ein Ende gesetzt. Es gibt keine Methode, die für jeden geeignet ist – trotz der vielen Ratgeber, die das versprechen. Oder anders gesagt: Viele Wege führen nach Rom. Um produktiv zu sein, benötigen wir Energie, Kraft und Vitalität. In manchen Situationen können uns Dinge unsere Energie rauben. Dagegen können wir – zumindest teilweise – etwas tun. Im Blogartikel von Dan Rockwell finden sich dazu einige Anregungen. Zum Beispiel sich auf das „Wozu“ zu konzentrieren oder Vertrauen zu entwickeln (auch wenn es einem manche Mitmenschen sehr, sehr schwer machen – nicht anstecken lassen!)
https://leadershipfreak.blog/2023/11/06/how-to-find-vitality-when-you-feel-down/
Ziele | Wann funktionieren Ziele?
Ziele sind wirklich wichtig. Da stimme ich Ivan Blatter zu. Auch mit dem, was er über Ziele sagt. Mein Tipp ist allerdings, Ziele nicht langfristig in Stein zu meißeln. Ich setze keine Ziele für das ganze Jahr, sondern bestimme Fokusthemen und lege höchstens Quartalsziele fest, die idealerweise zu den Fokusthemen beitragen oder „kurzfristig“ erreichbar sind. Zum Beispiel den versprochenen Gastbeitrag für t2informatik zum Thema Metriken und einen weiteren zum Thema Obeya endlich zu schreiben. Ich habe ein Zeitfenster von drei Monaten, weil ich immer wieder innehalte und nachjustiere. Das macht mich persönlich anpassungsfähiger. Die Verbesserungskata lässt grüßen. Zurück zum Podcast von Ivan – anhören, es lohnt sich. Ich habe wieder einen Anstoß bekommen, um in den nächsten Wochen meine Fokusthemen für 2024 anzugehen und meine Ziele besser zu formulieren. Es gibt immer noch Ziele, die auch bei mir vom Radar verschwinden – teilweise auch, weil ich es nicht schaffe, ausreichend Energie zu mobilisieren. Es kommt übrigens auch immer wieder vor, dass ich bei der Reflexion feststelle, dass Ziele nicht mehr passen oder überholt sind und man deshalb die Prioritäten neu setzen muss. Man beachte, dass auch für die Ziele das WiP-Limit gilt.
https://ivanblatter.com/podcast/ziele-funktionieren/
Agile
Crossfunktionale Teams | Wozu crossfuntionale Teams und was hat dies mit Abhängigkeiten zu tun?
Abhängigkeiten zu verringern, das ist das Ziel von crossfunktionalen Teams. Kleiner Einschub: Abhängigkeiten lassen sich nie vollständig vermeiden. Jedes noch so crossfunktionale Team gut daher daran, sich dessen bewusst zu sein. Und bitte immer daran denken: Jedes agile Team braucht auch eine funktionierende Infrastruktur, die stabil laufen muss, um agil arbeiten zu können. Auch dies sind Abhängigkeiten. Abhängigkeiten, die sich nicht vermeiden lassen. Entsprechende Wertschätzung und Einbindung der Kolleg:innen gehört daher genauso regelmäßig aufs Tablet. So jetzt wieder zurück zum eigentlichen Thema – der Reduzierung der Schnittstellen durch crossfunktionale Teams. Der Kerngedanke: Hole alle Kompetenzen, die Du brauchst, um etwas zu schaffen in das Team. Auf diese Art und Weise lassen sich die Schnittstellen im Tagesgeschäft reduzieren, der Koordinationsaufwand minimieren, potenzielle Fehlerquellen ausschließen, Irrtümer schneller aufdecken. Dazu mehr von Mary Iqubal.
https://www.scrum.org/resources/blog/dependencies-are-death-value-delivery
Prognosefähigkeit | In welchem Umfang können wir genaue Voraussagen treffen?
Simon Flossmann beschäftigt sich in seinem Blogartikel mit einer spannenden Frage. Der Vorhersagbarkeit von komplexer Arbeit. Je komplexer eine Aufgabe, desto schwieriger wird es genau vorauszusagen, wie lange wir dafür brauchen. Das lieg in der Natur der Komplexität. Gleichzeitig ist nicht alles, was wir tun, auch wirklich komplex. Es gibt Aufgaben, die sind „einfach“ oder höchstens „kompliziert“. Es gibt leider aber auch – nicht nur in der Softwareentwicklung – Aufgaben, die sind hochkomplex. Daher schneiden wir – sofern möglich – diese dann in kleinere, überschaubare Häppchen, für die wir dann eine halbwegs brauchbare „Wette“ abgeben können. Haben wir zum Beispiel ein PBI mit einer sehr niedrigen bis keiner Komplexität, können wir – weil wir auf Erfahrungswerte zurückgreifen können – gut einschätzen, wie lange wir dafür brauchen. DDarüber hinaus wird es schwierig. Hier können wir bestenfalls relative Schätzungen abgeben. Schwierig wird es mit Projekten/Themen mit echter Unsicherheit. Ja, auch dies gibt es. Hier Prognosen abzugeben oder gar irgendeine Schätzung zu liefern? Keine Chance. Wie lange es dauern wird, bis wir zu einem greifbaren Ergebnis kommen, lässt sich beim besten Willen nicht sagen und einschätzen. Wir wissen einfach noch zu wenig und müssen uns noch näher herantasten. Effectuation setzt hier übrigens an. Mit Prinzipien wie leistbarer Verlust u. ä. Das lässt sich ggf. über eine zeitliche Limitierung ggf. abbilden. Die Klassifizierung von Simon Flossmann gefällt mir daher insofern gut, als sie das Ganze etwas greifbarer, transparent und alltagstauglich macht. Ein gutes Team aus eingespielten Fachleuten hat ein gutes Gefühl dafür, wie „komplex“ eine Aufgabe ist und daran lässt sich dann ableiten, ob und in welchem Umfang eine Prognose über den zeitlichen Bedarf möglich ist und welcher Ansatz hier der geeignete ist.
Velocity | Eine Verbessesrungsmetrik, oft missbraucht als Wohlfühlmetrik
Eine klassische Metrik des Scrum-Kontexts ist die Velocity. Eine Metrik, den den Durchsatz in Form von Komplexitätspunkten misst. Und damit sind wir auch schon beim Hauptproblem. Diese Komplexitätspunkte, meist Story Points, sind das Ergebnis einer relativen Schätzung. Also keine harte, objektive Metrik nach einem Standard, der die Vergleichbarkeit zwischen Teams ermöglicht. Und noch etwas, dass ich an dieser Stelle festhalten möchte: Durchsatz sagt nichts darüber aus, wie gut die Qualität der Ergebnisse ist. Also 1) Velocity ist eine Metrik für das Team. Und nur ausschließlich für dieses. Es hilft zu verstehen, ob es im Team irgendwelche „Blockaden“ gibt, wenn die Velocity stark schwankt zum Beispiel. Ich kann aber keine zwei Teams vergleichen, weil sie sie mit hoher Wahrscheinlichkeit unterschiedliche Maßstäbe haben. UUnd 2) die Velocity allein sagt nichts über den erzeugen Mehrwert und die Qualität aus. Die letzteren beiden Punkte sollten im übrigen deutlich stärker im Fokus stehen. Gerade wenn das „Management“ ins Spiel kommt und Kennzahlen sehen will. Aber auch so, sind Ergebnisqualität und Nutzen für mich die zentralen Fortschittsmetriken. Es geht um Ergebnisse. Durchlaufzeit, Durchsatz und Co. liefern Hinweis für die Qualität der Prozesse und Verbesserungen in einem Scrum-Team, die ganz klar in den Beritt des Teams selbst fallen (siehe Retrospektive) und in keinen Review gehören (oft genug gesehen). Wenn schon Metriken im Review, dann die Ergebnisqualität in den Fokus stellen, sonst verkommt die Velocity zur Wohlfühlmetrik und wird als Verbesserungsmetrik sinnlos. Dazu mehr von Stephan Wolpers:
https://www.scrum.org/resources/blog/illusion-velocity-0
Autonomie vs. Führung | Ein Spannungsfeld, welches beständig neu austariert werden muss
Wenn wir von agilen Teams sprechen, dann haben wir das Idealbild der sich selbststeuernden Teams im Kopf, die ihre Angelegenheiten im Rahmen der ihnen gesetzten Vorgaben selbst regeln. Ich hoffe, der zweite Teil ist aufgefallen 😉 Wir haben es immer auch mit einem Spannungsfeld zwischen Autonomie und Führung zu tun, ein Thema, welches Doris Weißgerber gut herüberbringt. Mit anderen Worten, Agilität ist weder Basisdemokratie noch Führungsanarchie. Oder anders ausgedrückt: Mit anderen Worten, Agilität ist weder Basisdemokratie noch Führungsanarchie. Oder anders ausgedrückt: Agilität bedeutet nicht, dass alle alles dürfen oder gar Rosinenpickerei erlaubt ist und es bedeutet nicht, dass Führungskräfte alle Verantwortung wegdelegieren können. Es ist ein beständiges Austarieren zwischen Bedürfnissen und Bedarfen. Es ist echte anspruchsvolle Arbeit – eine, bei der Führungskräfte nicht Angst haben müssen, mal durch eine KI ersetzt zu werden, die Standardroutinen, die komplizierte abarbeiten kann (Hinweis: vor ein paar Wochen geisterte eine Umfrage durch das Netz, in der eine beträchtliche Anzahl von Führungskräften davon ausgehen, dass ihre Arbeit problemlos von einer KI gemacht werden könnte).
https://www.teamworkblog.de/2023/11/autonomie-vs-fuhrung-wie-halten-wir-das.html
Scrum ist nicht der Punkt | Scrum ist das Hilfsmittel, nicht das Ergebnis
Die Überschrift von Benjamin Days Artikel ist gut gewählt, wie ich finde: „Scrum ist not the point“. Und damit trifft er den Nagel auf den Kopf. Scrum ist eine „Referenz“, die die Gelingensbedingungen für das explorative Entwickeln und Lernen in einem Team versucht wiederzugeben. Reduziert auf das Wesentliche. Ein Werkzeug, das aber ein ganz wichtiges und zentrales Ziel hat: qualitative hochwertige Ergebnisse mit hohem Mehrwert zu liefern. Und genau dies sollte im Fokus stehen – nicht das „Vorgehensmodell“. Leider viel zu oft genau nicht der Fall. Unser Kompass und Erfolgsmaßstab sollte – bei aller Begeisterung für Scrum und in meinem Fall auch Kanban – immer sein, ob das, was wir tun, auch tatsächlich dazu beiträgt, qualitativ hochwertige Ergebnisse zu liefern. Mit anderen Worten, die zentrale Frage lautet immer: Für wen tun wir das mit welchem Ziel, dass erreicht werden soll. Am Ende des Tages muss für die ganze Arbeit ja auch jemand bereit sein, zu bezahlen.
https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-not-point
Leadership
Servant Leadership | Ein Überblick zur Herkunft und Verständnis
Servant Leadership wird oft mit Agilität in Verbindung gebracht, wie auch in Lars Richters Beitrag. Ich finde das sehr bedauerlich, weil dieses Führungsverständnis für mich per se nichts mit Agilität zu tun hat. Es findet sich auch im Verständnis von Führung bei guten Lean-Adaptationen wieder und unabhängig davon charakterisiert für mich gutes Führungsverständnis. Inzwischen existiert der Ausdruck schon länger als ich (er erscheint erstmals 1970 – ich bin etwas später geboren 😉) und es gibt gleich mehrere Definitionen. Mir gefällt diese “ neumodische Zeug“ jedenfalls sehr gut und sie entspricht dem Idealbild, das ich favorisiere.
https://cdi.digital/servant-leadership/
Führungsstile | Ein Referenzmodell als „Hilfe“ wohlwissend – es gibt keinen „idealen“ Führungsstil
Es ist sicherlich spannend, wo wir den Servant Leader im Management Grid von Robert Blake und Jane Mouton einordnen würden, das Andrea Windolph in ihrem Blogbeitrag als “ Selbstbewertungsinstrument “ vorstellt. Allerdings finde ich, dass die Diskussion über Führungsstile nicht immer hilfreich ist. Stattdessen fällt mir das Buch von H. P. Waller und K. Völk – Train the eight Leadership (Edition Sommerhill, 2022) ein, welches betont, dass Führungsstile an die entsprechende Situation angepasst werden sollten. Je nach „Umgebungsbedingungen“ ähnlich wie die Aggregatzustände des Wassers. Der Management-Grid kann somit helfen, zu bestimmen, was momentan zielführend ist. Es gibt keinen perfekten Führungsstil, auch wenn ich persönlich mit „autokratischer“ Führung wenig anfangen kann. Die Frage, welcher Führungsstil der Beste ist – wie Andrea Windolph in ihrem Fazit zum Modell auch schreibt – lässt sich nicht pauschal beantworten. Und weil ich gerade dabei bin, es gibt keine ideale Führungspersönlichkeit als Idealbild. Führung ist komplex und ein Zusammenspiel aus Führenden, Geführten und Kontext.
https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/softskills/fuehrung/managerial-grid/
Toms Gedankenblog 