PRODUKTIVITÄT
Teilen | Aufforderung mehr zu teilen
Ich bin mal gefragt worden, warum ich so bereitwillig Artikel und Beiträge anderer teile und so offen mit meinen Erkenntnissen umgehe. Meine Standardantwort: Wissen hat beim Teilen die Eigenschaft, nicht weniger zu werden, sondern sich zu vermehren. Und guter Inhalt, den man teilt, hilft dabei, das Wissen zu vermehren. Etwas weniger großzügig bin ich beim Verleihen meines Rasenmähers oder meiner Astschere – nicht, weil ich sie nicht gern teilen würde, sondern weil einige Mitmenschen ein sehr vereinnahmendes Wesen entwickeln können. Ich erinnere mich gut an ein Buch, das ich ausgeliehen habe und erst nach mehreren Jahren wiederbekommen habe, oder an ein Werkzeug, das nach vier Monaten erst nach der sechsten Erinnerung, dass ich es irgendwann mal wieder bräuchte, seinen Weg zurück in meinen Werkzeugkasten gefunden hat. Da wird man etwas vorsichtiger 😉 Und trotzdem gefällt mir der Gedanke und die Idee nach wie vor – auch weiter gefasst, so wie Anna Konschinski vorschlägt:
https://anna-livia.de/teil-mich/
Umgang mit Druck | Wenn andere meinen uns unter Druck setzen zu wollen und es Führung nennen …
Dan Rockwell schreibt: „Schlechte Vorgesetzte nutzen Drucktaktiken und nennen es Führung.“ Und genauso nehme auch ich es wahr. Leider ist das ein weit verbreitetes Phänomen. Nicht nur bei Vorgesetzten. Auch Kolleg:innen kommen als „Presser“ infrage. Und es funktioniert sehr subtil, gar nicht so offen, wie man meinen mag. Derartige Methoden mag ich überhaupt nicht und ich finde sie äußerst schädlich. Als Mitarbeitende:r ist es wichtig, diese Taktiken zu erkennen, um angemessen darauf reagieren zu können. Dan Rockwell gibt dazu im Folgenden wertvollen Input:
https://leadershipfreak.blog/2025/09/15/13-pressure-tactics/
LEAN
PDCA- vs. PDCYA-Zyklus | Wie Leadership einen Unterschied macht
PDCA wird oft bemüht, aber selten wirklich gelebt. Papier ist geduldig. Wer kennt es nicht? Zumindest höre ich es oft und durfte es auch schon des Öfteren selbst erleben. Es wird viel von Lernen und Anpassen gesprochen, aber am Ende herrscht organisierte Unverantwortlichkeit, bei der sich Entscheider wegducken und jeder nur seinen „Hintern in Sicherheit bringt”. Diejenigen, die konstruktiv den Finger in die Wunde legen, werden zu Unruhestiftern erklärt und ruhiggestellt. Am Ende ändert sich nichts. Die Missstände bleiben. Aus dem PDCA wird PDCYA, wie Mark Graban es nennt. Die Suche nach einem Schuldigen statt nach einer Lösung. Es ist auch viel einfacher, einen Sündenbock öffentlich vorzuführen, als das Problem anzugehen und am Ende eventuell selbst am Pranger zu stehen. Das kann aber nicht die Lösung sein. In solchen Kontexten habe ich mir angewöhnt, nicht nach Personen zu fragen, sondern das Augenmerk auf Lösungen zu lenken – ähnlich wie im Artikel vorgeschlagen. Ähnlich wie im Artikel vorgeschlagen. Ich gebe mich auch selten mit der ersten Antwort zufrieden, sondern fordere auf, tiefer zu bohren (die 5-W-Methode ist sehr gut). Und mit etwas Glück färbt es ab. Außerdem hilft es, diejenigen positiv ins Rampenlicht zu stellen, die aktiv Verantwortung übernehmen und mit Lösungen zu von ihnen entdeckten Problemen kommen.
https://www.leanblog.org/2025/09/pdca-pdcya-cover-your-butt/
Verbesserungen | Wie man Verbesserungen an den Start bekommt
Tim McMahon ergänzt den Beitrag von Mark Graban mit seinem Beitrag zur Frage, wie man Verbesserungen in einer Organisation an den Start bringt. Es sind sechs Schritte, die eigentlich nicht spektakulär sind. Zunächst muss man wissen, was man erreichen will. Dann braucht man etwas, um die erreichten Verbesserungen sichtbar zu machen. Auch, um zu erkennen, ob die Annahmen stimmen. Damit es gelingt, braucht es Mitarbeitende, die Wissen und Können besitzen. Dieses Wissen und Können muss ebenso gefördert werden. Ebenso wie ihr Engagement. Damit schließt sich der Kreis langsam, denn mit jeder Verbesserung, die wir umsetzen, ergibt sich das nächste Problem, das wir lösen können. Und weil wir das nachhaltig etablieren wollen, brauchen wir einen Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung, den wir mit Leben füllen können – damit wir eben nicht im PDCYA-Zyklus landen …
http://www.aleanjourney.com/2025/09/how-to-get-started-with-improvement-in.html
Mendomi | Wohlbefinden der Mitarbeiter nach TPS
Christoph Roser wirft einen Blick auf die Rolle des Wohlbefindens der Mitarbeitenden im TPS. Auch wenn die japanische Arbeitskultur im Sinne einer Balance von Arbeit und Privatleben sehr hart ist, fällt auf, dass Toyota und andere japanische Unternehmen, die auf das TPS setzen, sehr viel Wert auf langjährige Mitarbeiterbindung und gesundheitliche Aspekte bei der Arbeit legen. Das ständige Einstellen und Entlassen, wie es in US-Unternehmen üblich ist und wie es so mancher Effizienzfanatiker in Europa gerne praktizieren möchte, ist dort alles andere als üblich. Mitarbeitermotivation und Wertschätzung hängen eng zusammen. Dies hat man zumindest erkannt und versucht, es mit Leben zu füllen. Für mich ist das ein interessanter Blick auf die japanische Arbeitskultur – gerade mit Blick auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Qualität der Ergebnisse.
https://www.allaboutlean.com/mendomi/
AGILE
Hybride Meetings | Wie wir sie besser hinbekommen können
Hybride Besprechungen, bei denen ein Teil der Teilnehmenden remote und ein Teil vor Ort anwesend ist, sind ehrlich gesagt schwierig. Gerade bei interaktiven Formaten bin ich – und das kommt selten vor – geneigt, zu entweder-oder-Lösungen zu greifen. Das geht, wie so oft, nicht immer. Also muss ich auch hier mit Kompromissen arbeiten. Wie kriegt man das Ganze mit all den Herausforderungen einigermaßen gut über die Bühne? Simon Flossmann gibt dazu ein paar seiner bewährten Praxisansätze an Interessierte weiter. Die Ideen klingen für mich schlüssig und nachvollziehbar. Sie machen das Leben sicherlich leichter. Mir persönlich gefällt, dass er stark betont, dass die Tools nicht im Fokus stehen sollten (was sie leider nach wie vor tun). Wer mich gut kennt, weiß, dass das Prinzip „5S-im-Kopf” für mich den Ausgangspunkt bildet und im Fokus steht. Zunächst stellt man sich immer die Frage: Was will ich für wen mit welchem Ziel erreichen? Die Welt der Dinge ist für die Menschen da, nicht umgekehrt. In den nächsten Schritten folgt dann die Frage, was ich dafür brauche, dass es gelingt, und was mir zur Verfügung steht. Endlose Diskussionen über die richtigen digitalen Helfer haben uns selten weitergebracht. Die Frage, was wir für welchen Zweck erreichen wollen und wie uns dies gelingt, hat uns hingegen deutlich eher weitergebracht. Insbesondere, weil ich das perfekte digitale Werkzeug auch nach Jahren bis heute nicht gefunden habe. Es gibt eben kein digitales Schweizer Offiziersmesser für alle Situationen des Arbeitsalltags, das zudem unkompliziert zu bedienen ist.
Skalierung | Sychronsierte Abhängigkeiten lösen nicht alle Probleme, mildern sie jedoch
Bei der Skalierung von Teams, die gemeinsam an einem Produkt oder Thema arbeiten, ist die „Synchronisation” eine der zentralen Herausforderungen. Es gibt Abhängigkeiten, die nicht durch Übergaben im Up- oder Downstream entstehen, sondern im alltäglichen Tun. Robert Briese nutzt den Begriff der synchronen Abhängigkeiten. In diesem Kontext ist es sinnvoll, dass Teams, zwischen denen Abhängigkeiten im täglichen Tun bestehen, auch tatsächlich zeitgleich an denselben Themen arbeiten, da so die verschiedenen Bälle leichter hin- und hergeworfen werden können. Ein gleicher Takt ermöglicht die Abstimmung und Koordination, insbesondere beim Thema Feedback und Austausch über neue Erkenntnisse. Zudem werden die bei einer asynchronen Arbeitsweise entstehenden Kontextwechsel reduziert. Ohnehin ist die Skalierung über mehrere Einheiten hinweg eine Herausforderung. Daher ist es sinnvoll, sich darüber Gedanken zu machen, wie sich diese zumindest minimieren lassen, damit wir uns keine zusätzlichen Stolpersteine schaffen. Die Ansätze sind nicht neu – die meisten Skalierungsrahmenwerke arbeiten damit (hier steht wohl vor allem LeSS im Fokus).
https://t2informatik.de/blog/effektive-teams-synchrone-abhaengigkeiten/
Product Owner | Die Haltung des Orchestrators in der Rolle des PO
Nach wie vor bin ich der festen Meinung, dass wir das Thema KI überbewerten und mit zu hohen Erwartungen überladen. Das bedeutet jedoch nicht, dass ich KI nicht für eine sinnvolle Unterstützung halte. Meine eigenen Versuche haben mir gezeigt, dass ein kritischer Umgang mit KI-Lösungen bis zu einem gewissen Grad hilfreich sein kann. Leider bedeutet er aber auch viel Arbeit und das Ergebnis entspricht nicht immer dem Aufwand. Gleichzeitig würde ich behaupten, dass das Thema KI nicht verschwinden wird, auch wenn allmählich eine Ernüchterung eintritt. Wir haben es mit einem Werkzeug zu tun, das, wenn wir es sinnvoll und reflektiert nutzen, hilfreich sein kann. Das gilt für alle agilen Rollen. Auch für die Rolle des Product Owners. Evelien Acun versucht in ihrem Beitrag, das von Robbin Schuurman vor geraumer Zeit eingeführte Modell der Haltungen eines Product Owners zu erweitern, um KI zu „integrieren”. Hierzu schafft sie die neue Haltung des Orchestrators. Unabhängig von der KI gefällt mir das Bild eines Orchestrierenden in Bezug auf die Rolle des POs ganz gut.
https://www.scrum.org/resources/blog/product-owner-orchestrator-seventh-stance-age-ai
Schnelle und langsame Teams | Das Konzept von Kahnemann auf Teams übertragen
Die Idee des Nobelpreisträgers Kahneman, zwischen „langsamen Denken” und „schnellem Denken” zu unterscheiden – beides hat seinen Sinn und ist je nach Kontext zielführend –, auf Teams zu übertragen, hat einen gewissen Charme. Das erinnert mich irgendwie an Charles Perrow und seine Theorie der engen und losen Koppelung von Prozessen. Das aber nur nebenbei. Über Felix Stein bin ich auf ein Praxisbeispiel aufmerksam geworden, in dem dieser Ansatz im Fokus steht. Das Unternehmen Airtable unterscheidet zwischen schnell denkenden Teams in der Entwicklung und langsam denkenden Teams im Bereich Infrastruktur. Man könnte auch sagen, dass wir hier Teams haben, die in einem extrem fluen Umfeld sehr schnell und kurzfristig reagieren müssen, während es die Aufgabe der anderen Teams ist, die Stabilität als Unterbau hierfür zu schaffen. Ein schönes Beispiel dafür, wie Agilität und Stabilität sich ergänzen.
https://www.lean-agility.de/2025/09/fast-and-slow-thinking-teams.html
Zertifizierungen | Zertfizierung überbewertet, Erfahrung unterbewertet?
Ich selbst habe inzwischen eine ordentliche Palette an agilen Zertifizierungen, auch wenn ich darüber manchmal nur noch den Kopf schütteln kann. Die Auswüchse nehmen schlicht und ergreifend überhand. Worum geht es denn? Es geht darum, die notwendige Theorie zu vermitteln und den Nachweis zu erbringen, dass man das Wissen besitzt. Was aber fehlt, ist der Nachweis des Könnens. Abgesehen davon musste ich erleben, dass Menschen, die Experten in einem Fachgebiet waren, weil sie durch Studium und Berufserfahrung vergleichbare Expertise aufgebaut haben, eben diese abgesprochen bekommen haben, weil ihnen ein Zertifikat aus einem zweitägigen Zertifikatskurs fehlt. Zudem habe ich bei den meisten Zertifizierungsstellen den Eindruck, dass der eigentliche Sinn und Zweck nicht mehr im Fokus steht, sondern die Monetarisierung zum „Selbstzweck“ zu werden droht. Nein, Zertifikate werden nicht sterben. Aber ihre „Überbewertung” sollten wir tatsächlich zurückstutzen und auch Erfahrungswissen, Expertise im Sinne von Können sowie vertiefendes Fachwissen, das auf anderen, meist sogar anspruchsvolleren Wegen erworben wurde, miteinbeziehen. Aus meiner Praxis gesprochen: Es ist mehr als daneben, einem Diplom-Verwaltungswissenschaftler und einem Organisationssoziologen die Kompetenz abzustreiten, zu wissen, wie Organisationen funktionieren, nur weil sie kein Zertifikat als „Coaches für Organisationsentwicklung“ vorweisen können. Diese Erfahrung durfte ich vor zwei Jahren mit einem damaligen Kollegen machen. Ob die KI ein Gamechanger wird, bei dem echte Erfahrung wieder mehr in den Fokus rückt? Zumindest kann KI zwar Wissen generieren, aber erst die Erfahrung und das damit verbundene Lernen machen aus einer Wissenden eine Könnerin bzw. einen Könner. In diesem Sinne stimme ich Rüdi Gysi zu: Zertifikate werden zu oft überbewertet und Erfahrung zu oft unterbewertet.
https://agilereflection.org/warum-zertifikate-nicht-mehr-zaehlen-und-was-wirklich-bleibt/
Dinge fertig bekommen | 10 praktische Idee für agile Teams, damit am Ende des Sprints ein fertiges Inkrement entsteht
Die Grundidee von Scrum ist es, die Entwicklungsarbeit in kurzen Iterationen zu organisieren, sodass am Ende jeder Iteration ein fertiges, überprüfbares Inkrement entsteht. Der Hintergrund ist simpel: Wir wollen überprüfen, ob unsere Maßnahmen einen Mehrwert erzielen oder ob wir etwas ändern müssen. Wir wollen schnell und früh lernen, was wir anders und besser machen können. Dies gilt insbesondere für Themenbereiche, in denen wir noch nicht wissen, wie wir das Ziel erreichen. Wir müssen also viele Experimente durchführen, um herauszufinden, welcher Weg der beste ist. Damit ist das fertige Inkrement ein wichtiger Faktor für ein Scrum-Team, wenn nicht sogar der wichtigste. Das klingt trivial. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass es alles andere als einfach ist. Ich habe schon einige Teams betreut, die ins Straucheln geraten sind, als es darum ging, in jedem Sprint ein fertiges, potenziell auslieferbares Inkrement bereitzustellen. Die von Mary Iqbal erwähnten praktischen Ideen habe ich in diesen Teams immer wieder erfolgreich eingesetzt. Allerdings bitte mit Augenmaß. Man sollte nicht alles auf einmal verändern wollen, sondern mit kleinen Experimenten Stück für Stück starten. Auch das schreibt Iqbal in ihrem Beitrag, und auch diesen Punkt kann ich bestätigen.
https://www.rebelscrum.site/post/getting-to-done-10-practical-ideas
Toms Gedankenblog 