PRODUKTIVITÄT
Timeboxing | Es funktioniert
Ich nutze Timeboxing zwar nicht immer, aber oft und gerne. Mit Blick auf Tim Themanns Beitrag zum Thema möchte ich als methodische Ergänzung gern auch auf Lean Coffee oder den Ansatz der Solution Driven Method of Interaction verweisen. Das sind zwei Ansätze, in denen Timeboxing eine wichtige Rolle einnimmt. Insgesamt mache ich immer wieder die Erfahrung, dass die Begrenzung der „Redezeit” hilfreich ist, um Diskussionen fokussiert zu führen, und dass sie ein wichtiges Element für effektivere Besprechungen sein kann.
https://die-computermaler.de/timeboxing-das-funktioniert-bei-uns-nicht/
Am Ball bleiben | Drei mögliche Fehler, die uns daran hindern am Ball zu bleiben
Konsequent ein Projekt weiterzuverfolgen, ohne dass einem auf halber Strecke die Puste ausgeht, kann herausfordernd werden. Am Anfang ist die Begeisterung groß, aber dann … Ihr kennt das, oder? Dachte ich mir. Auch ich habe bei der Podcastfolge von Ivan Blatter wieder einmal innerlich genickt. Er vermutet, dass wir drei „Denkfehlern” zum Opfer fallen, wenn wir es nicht schaffen, unsere Projekte zu Ende zu bringen, wenn wir im „Tal der Tränen” ankommen. Besonders der dritte Punkt, die Integration in den Alltag, dürfte sehr vielen von uns bekannt vorkommen. Seine Lösungsvorschläge klingen interessant und sinnvoll.
https://share.transistor.fm/s/6e93aeee
Arbeitsebenen | Auf welcher Ebene finden wir welche Arbeit?
Der Blogartikel von Jan Fischbach hätte auch in eine andere Kategorie der „Links der Woche” passen können. Ich habe mich jedoch entschieden, ihn unter „Produktivität” zu verlinken. Seine Unterscheidung der „Arbeitsebenen” ist nämlich sowohl auf individueller als auch auf Teamebene anwendbar. Inhaltlich geht es um die Frage, wie wir die verschiedenen Arten von Arbeit nach Betrachtungsebene einsortieren, denn jede Ebene hat ihre eigenen „Bedürfnisse”. Das ist eine Art der Segmentierung der Arbeit. Eine, die ich übrigens für sinnvoll erachte. Jede Betrachtungsebene hat unterschiedliche Anforderungen, einen anderen Fokus und oft auch einen anderen Betrachtungszeitraum. Mir gefällt die Metapher, die er sich dabei zueigen macht. Metaphern helfen oft, das Verständnis zu erzeugen, das wir benötigen, um eine Einordnung treffen zu können.
https://www.teamworkblog.de/2026/02/die-richtige-ebene-fur-eine-aufgabe.html
Besprechungen | Mit einer Neudefinition bessere Wege finden
Sie sind einfach ein Dauerbrenner: Besprechungen. Wir verbringen extrem viel Zeit in Besprechungen. Viele davon sind, um es auf Japanisch zu sagen, „Muda”, weil sie nicht wirklich zum Ergebnis beitragen. Vielleicht sollten wir dem Aufruf von Dan Rockwell folgen und Besprechungen neu definieren. Dann wären sie öfter werthaltiger und würden tatsächlich einen Wertbeitrag erzeugen, wenn Zusammenarbeit, Austausch und Fortentwicklung im Fokus stehen. Manchmal reicht es, die „Definition” von etwas zu ändern, um den Knoten hin zu Veränderungen zu lösen. Das habe ich selbst schon oft genug erlebt. Ganz im Sinne von „Weshalb tun wir etwas für wen mit welchem Ziel“ lässt sich klarer bestimmen, was es braucht, damit es gelingt.
https://leadershipfreak.blog/2026/02/10/5-ways-to-redefine-meetings/
KI und Effizienz I | Wie die KI ein kulturelles Problem verstärkt statt wirklich zu mehr Effizienz zu führen
Landauf, landab ist KI das beherrschende Thema. Auch ich komme in den „Links der Woche” nicht mehr um das Thema herum, obwohl ich mir eigentlich vorgenommen hatte, Zurückhaltung zu üben. Die mit KI-Einsatz verbundenen Erwartungen werden meiner Meinung nach viel zu hoch geschraubt, was mich eher skeptisch werden lässt. Aus verschiedenen Gründen. Einer dieser Gründe ist die übertriebene und undifferenzierte Erwartung, die Effizienz würde durch KI unfassbar gesteigert. Rudolf Gysi beschreibt dies treffend mit dem Jevons-Paradoxon als Einstieg in seinen Beitrag. So ist es mit allen technologischen Sprüngen. Die vermeintliche Effizienzsteigerung mündet fast immer in der Ernüchterung, dass die Effizienzgewinne durch neu entstehende Ineffizienz zunichte gemacht werden. Weshalb? Gysi gibt die Antwort: „Technologische Effizienz löst keine kulturellen Probleme. Sie verstärkt sie nur.“ Mit anderen Worten laufen wir wieder einmal Gefahr, dass die Welt der Dinge das Heft in der Hand hat und sich die Welt der Menschen unterordnet. Seine Schlussfolgerung ist eine künstliche Verknappung mit Fokus auf Qualität statt Quantität. Das wäre auch eine Lösung für einige andere Themenfelder. Dazu möchte ich mich heute jedoch nicht äußern, da es den Rahmen sprengen würde.
KI und Effizienz II | Die Intensivierung der Arbeit durch KI
Noch eine kleine Ergänzung, weil es so schön passt: In einem Artikel der Harvard Business Review zeigen Aruna Ranganathan und Xingqi Maggie Ye, dass KI die Arbeit nicht reduziert, sondern vielmehr intensiviert. Es zeigt sich, dass die „vermeintlichen” Effizienzgewinne ohne geeignete Maßnahmen – wie schon im Beitrag von Rüdi beschrieben – mittel- bis langfristig gegenteilige Effekte haben.
https://hbr.org/2026/02/ai-doesnt-reduce-work-it-intensifies-it
PROJEKTMANAGEMENT
Rollenklärung | Mit nur wenigen Schritten zu mehr Klarheit
Das Thema „Rollenklärung” lässt sich wieder einmal mehreren Kategorien zuordnen. Ich habe es unter Projektmanagement eingeordnet. Egal, ob es sich um klassische Projekte oder agile Projekte handelt. Manchmal sogar in der Linie. Es ist ein Thema. Andrea Windolph bezieht sich hier allerdings klar auf Projekte. Wie die Auftragsklärung ist auch die Rollenklärung wichtig, um Klarheit und Transparenz zu schaffen. Das reduziert Doppelarbeiten, unnötige Diskussionen usw. Persönlich sehe ich die Rollenklärung als Teil der Auftragsklärung, da nicht alle immer das gleiche Verständnis haben. Mit ein paar simplen Schritten erhält man schnell die nötige Klarheit, um seine Verantwortung in einem Projekt angemessen ausfüllen zu können. Ich nutze hierfür übrigens gerne eine Role Model Canvas. Zudem möchte ich darauf hinweisen, dass sich Rollen im Laufe der Zeit weiterentwickeln und eine regelmäßige Überprüfung daher sinnvoll sein kann.
https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/methoden/projektorganisation/rollendefinition-im-projekt/
LEAN
Lanfristiges Denken | Lanfristiges Denke macht erfolgreicher
Ich persönlich habe sehr stark den Eindruck, dass wir zunehmend verlernen, in langfristigen Dimensionen zu denken. Die schnellen Gewinne sind derart im Fokus, dass jedes langfristige Denken in den Hintergrund verdrängt wird. Das führt zur – von mir des öfteren gescholtenen – Effizienneurose, bei kurzfristige Optimierungen mittel- bis langfristig die Situation drastisch verschlechtern. Gerade deshalb habe ich eine Faible für das japanische Lean-Verständnis entwickelt, dass stärker in Richtung einer langfristigen Strategie ausgerichtet ist als wir es vom seinem angelsächsischen Pendant kennen. Zur Verdeutlichung hilft eventuell der Blogartikel von Mark Graban weiter, der sich mit dem Effekt des langfristigen Denkens im Vergleich zwischen GM und Toyota verdeutlicht im Zuge ihres gescheiterten Joinventures Nummi verdeutlicht.
https://www.leanblog.org/2026/02/long-term-thinking-nummi-toyota-gm/
AGILE
KI und Workflows | Definition und Reflexion der Workflow-Automatisierung
Und nochmal ein Beitrag zum Thema KI. Dann ist es aber auch gut für heute, mit dem Thema KI in den heutigen Links der Woche. Vor geraumer Zeit hatte ich auf das A3-Rahmenmodell von Stefan Wolpers verwiesen, dass bei der Entscheidung bei welchen Aufgaben die KI eingesetzt werden soll und bei welchen nicht, hier erwähnt. Damit hat sich Stefan Wolpers nicht zufrieden gegeben und stellt jetzt auch noch ein Canvas zu Verfügung. Im Fokus die Definition wiederkehrender KI-Nutzung und zwar mit Blick auf die „Übergabe“ von Workflows. Mit anderen Worten, es geht um die Stanardisierung wiederkehrender Arbeitsabläufe. Durch aus sinnvoll, den so lassen sich Fehler verringern und der Wissenstransfern vereinfachen. Da ich aktuell in einem Umfeld unterwegs bin, in dem die KI-Nutzung (noch nicht) zugelassen bin, kann ich es selbst leider nicht ausprobieren. Daher kann ich den Ansatz nur theoretisch durchspielen, wobei ich ihn ohnehin für sinnvoll halte. Allein, um die Reflexion und Weiterentwicklung von Arbeitsabläufen zu erleichtern. D. h. auch ohne die KI macht es Sinn, sich Gedanken über wiederkehrende Arbeitsabläufe zu machen und diese so zu dokumentieren, dass nachvollziehbar sind und bleiben
https://www.scrum.org/resources/blog/a3-handoff-canvas
Scrum Master I | Die effektiven Aufgaben eines Scrum Masters
Was Simon Flossmann reißerisch als „10 Warnsignale” überschreibt, könnte man auch als „10 effektive Aufgaben eines Scrum Masters” bezeichnen, denen man sich in dieser Rolle zu stellen hat. Glücklicherweise sickert allmählich durch, dass Scrum Master (oder vergleichbare Rollen) mehr sind als „Teambespaßer” und „Teamassistenten”. Natürlich ist es nicht immer so klar durchsetzbar, wie hier beschrieben. Aber den Finger in die jeweilige Wunde zu legen, das ist der Job von Scrum Master:innen. Wir sind die „Störfaktoren” in der Organisation, die auf die „Schwachstellen” hinweisen, auch wenn das niemand gerne hört. Das sollte unser Selbstverständnis sein. Denn wir haben die Aufgabe, Team und Organisation in Sachen Produktivität zu stärken und voranzubringen. Daran bemisst sich der Erfolg der Arbeit eines Agile Coaches, Scrum Masters etc.
Scrum Master II | Fokus auf Problemlösen und Transferarbeit statt auf Regelwerk
Was Robert Pieper im Folgenden beschreibt, haben nahezu alle Agilisten in vergleichbaren Rollen, wie beispielsweise Scrum Master, zu Beginn ihrer agilen Reise schmerzvoll erfahren. Man hat gerade ein Rahmenwerk gelernt und möchte es direkt in seinem neuen Team umsetzen. Das Regelwerk kommt auf den Tisch. So, wie man es gelernt hat. Und wums … Der klassische Fehler. Es geht jedoch nicht darum, ein Rahmenwerk mit seinen Regeln durchzusetzen, sondern Probleme im praktischen Transfer des Kontexts zu lösen und Verständnis zu erzeugen. Das Rahmenwerk ist eine Hilfestellung für das organisatorische Lernen. Dennoch besteht die Hauptarbeit darin, die Probleme zu verstehen, ihre Ursachen zu ermitteln und Lösungen zu finden. Es unterstützt bei der Transferleistung, bei der Umsetzung und Übersetzung in den Teamkontext, sodass das Team lernen kann. Das hat man in der Regel nicht in der zweitägigen Zertifizierungsschulung gelernt, weil der Fokus auf dem Erlernen des Rahmenwerks liegt. Vielleicht – so hoffe ich – hat man es wenigstens gehört. Transfer- und Veränderungsarbeit bedeutet eben, Übersetzungs- und Problemlösungsarbeit zu leisten. Wenn sich die Probleme lösen, wächst auch das Vertrauen in den Rahmen.
https://responsiveadvisors.com/blog/first-time-scrum-master-experience/
Team | Warum arbeiten wir als Team?
Meine Lieblingsfrage lautet: „Weshalb machen wir etwas für wen mit welchem Ziel?” Mary Iqbal überträgt diese Frage auf die Zusammenarbeit im Team. Ich halte diese Frage für wichtig, denn es geht darum, sich bewusst zu machen, dass die Zusammenarbeit im Fokus steht. Und diese Zusammenarbeit ist kein Selbstzweck. Erst im Zusammenspiel der Teammitglieder entsteht ein gutes Ergebnis. Sich dies immer wieder ins Bewusstsein zu rufen, ist wichtig. Denn es hilft als Kompass, zu bestimmen, was es braucht, damit Zusammenarbeit gelingt, und was gelingende Zusammenarbeit bedeutet: nämlich hochwertige Ergebnisse zu liefern.
https://www.scrum.org/resources/blog/why-we-work-teams
Agile Schleife | Im Kleinen, wie im Großen – die endlose Verbesserung
Die „agile Schleife” ist uns allen bekannt. Sie ist Gegenstand jeder Darstellung von agilen Frameworks und Ansätzen. Dass die „agile Schleife“ im Kleinen wie im Großen gilt, sollte daher auch sofort einleuchten. Auch die Agilität durchläuft immer wieder diese Lernschleife. Denn genau das ist es. Eine Lernschleife. Man könnte sie als endlose Wiederholungsschleife darstellen, denn mit jeder durchlaufenen Rückkopplungsschleife beginnt eine neue Lernschleife. Mit Höhen und Tiefen. So wie von Felix Stein beschrieben, gilt das auch ganz genau für Agilität. Ich kenne übrigens keine Organisation, die sich nicht beständig weiterentwickelt und noch existiert.
Toms Gedankenblog 