#LINKSDERWOCHE | 30/2022: Produktivität, Lean, Agile und Management

PRODUKTIVITÄT

Umgang mit Stress | Wie wir uns vor Stress schützen können

Gegen den Hitzestress aktuell lässt sich nur bedingt etwas tun. Aber gegen den Stress, den wir uns selbst machen und den uns andere aufnötigen, können wir etwas tun. Da bin ich mir besser und gebe offen zu, das ist bei mir selbst noch deutlich ausbaufähiger. Deswegen habe ich den Artikel von Dan Rockwell gerne gelesen und werde ihn sicherlich noch mindestens ein weiteres Mal lesen. Die von ihm vorgeschlagenen Anti-Stress-Wege kenne ich zwar größtenteils schon, es hapert meist in der konkreten Umsetzung bei mir. Ich arbeite daran.

https://leadershipfreak.blog/2022/07/18/5-ways-to-protect-yourself-from-stress/

Pomodoro-Technik | Eine Einführung

Die Zeitmanagementmethode, die ihren Namen einer Eieruhr in Tomatenform verdankt und Francesco Cirillo entwickelt wurde, ähnelt ein wenig der Idee von Scrum 😉 Für diejenigen, die Scrum probieren wollen, aber nicht sofort in einem Team live gehen wollen und trotzdem in Aktion etwa vergleichbares Erleben wollen. Dabei werden Arbeitspakete in Pomodori (verglb. Sprints) geplant. Das sind Zeitfenster von ca. 20 Minuten, in denen man fokussiert arbeitet und danach kurz unterbricht. Nach mehreren Pomododri erfolgt eine längere Pause. Immer verbunden mit einer Refokussierung. Mehr dazu im Blog von Büro-Kaizen. Was mich übrigens bei diesem Artikel besonders amüsiert hat, das muss ich extra erwähnen, dass ganz „deutsche“ am Ende sogar einen Bezug zur arbeitsrechtlichen Erlaubnis der Pausen gibt.

https://www.buero-kaizen.de/pomodoro-technik-vorteile-kritik-vergleich/

LEAN

A3-Problemlösungsprozess | Wie beginnen?

Der A3-Report kommt bei mir gerne auch in agilen Teams zum Einsatz. Ich finde die Visualisierung top, um ein Team in ein lösungsorientiertes Denken und Handeln zu bekommen. Der Artikel von David Verble beschäftigt sich mit der Frage, wie der Einstieg in den A3-Problemlösungsprozess gelingt:

https://www.lean.org/the-lean-post/articles/how-do-i-start-my-a3/

Kontinuierliche Verbesserung | Warum es regelmäßige Routinen braucht?

Damit wir eine kontinuierliche Verbesserungskultur im Sinne von Kaizen entwickeln können, müssen wir uns vergegenwärtigen, dass sie kein Selbstläufer ist. Es ist Arbeit. Routinen, so schreibt es Team McMahon, sind dabei extrem wichtig. Da kann ich nur zustimmen:

http://www.aleanjourney.com/2022/07/three-most-important-questions-in.html

Reserven sind keine Verschwendung | Warum Risikopuffer wichtig sind und Kostenoptimierung nicht lean ist

Eigentlich erwähnt Gunther Dueck „Lean“ nur am Rande und doch beschreibt er ziemlich genau, was meines Erachtens in Sachen „Lean“ oft falsch verstanden wurde oder wird: Lean bedeutet nicht schlank im Sinne totoptimiert, sondern „gesund“ im Sinne von effektiv und flexibel. D. h. es gibt genug Reserven, um Risiken – auch unerwartete – abzufangen. Nichts läuft immer 100 % wie geplant. Deswegen sind Schwankungsreserven so wichtig. Das hat man leider in der Vergangenheit des Öfteren vergessen.

https://www.omnisophie.com/bwler-verwechseln-reserven-mit-verschwendung-wir-auch/

AGILE

Sprint Planning | Damit der erste Sprint gelingt

Zwischenzeitlich ist der 4. Teil der Serie zu „Starting with Scrum“ von Erik de Bos online. Insgesamt sehr gelungen und ordentlich praxisnah mit Tipps aufgeladen eine Leseempfehlung wert. Auch für Fortgeschrittene und alte Hasen. In dem hier verlinkten 4. Teil geht es um das erste Sprint Planning. Und ich Denke, dass man dem Autor problemlos zustimmen kann, wenn man das Sprint Plannig als eines der wichtigsten Events ansieht. Wenn es hier nicht stimmig läuft, dann ist der Sprint alles andere als vergnügungsteuerpflichtig.

https://medium.com/serious-scrum/starting-with-scrum-sprint-planning-7fb4e1b94c55

Scrum Guide | 9 Fehlerinterpretation richtig gestellt

Mal wieder Zeit mit ein paar Mythen und Fehlinterpretationen rund um den Scrum Guide aufzuräumen. Zumindest nehme ich den Artikel von Simon Flossmann zum Anlass, den er listet aus seiner Sicht 9 Fehlinterpretationen auf. Darunter ein paar „alte Bekannte“, die so ähnlich schon in anderen Beiträgen div. Autor*innen bereits hier verlinkt worden sind. Eine Wiederholung schadet nicht und die eine oder andere Sichtweise, die Flossman hat, gibt noch mal einen schönen Impuls zur Reflexion.

https://www.scrum.org/resources/blog/9-fehlinterpretationen-des-scrum-guides-die-entstehen-wenn-du-passagen-uberliest

Zusammenarbeit im Team | Wie eine sehr gutes „Team Agreement“ und Leistungsstärke des Teams zusammenhängen

Christiaan Verwijs versucht schon sei geraumer Zeit mit wissenschaftlichen Fakten rund um Scrum zu untermauern, wann Scrum Teams richtig gut zusammenarbeiten und hervorragende Ergebnisse liefern. Er nutzt dabei wissenschaftlich belegte Erkenntnisse, die dann in sehr gut recherchierten Artikeln wie dem folgenden Beitrag münden. Im Fokus des Artikels steht der Zusammenhang zwischen dem sogenannten „Team Agreement“ und der Leistungsstärke des Teams. Leistungsstarke Teams zeichnen sich durch eine extrem gute Zusammenarbeit untereinander aus, was natürlich nicht überraschend ist. Hierfür identifiziert Verwijs fünf Bereiche, die den Ausschlag geben: Arbeitsfluss, Organisation der Teamfähigkeiten, Umgang mit Konflikten, psychologische Sicherheit und Umgang mit externen Stressoren. Ein gutes Raster, um das eigene Team einem „Verbesserungscheck“ zu unterziehen 😉

https://medium.com/the-liberators/in-depth-how-to-create-better-work-agreements-for-your-team-7738e474ad13

Kanban | Eine Geschichte über eine verregneten Tag und Pizza

Das nächste Mal, wenn ich die Frage höre, warum ich Kanban schätze, werde ich auf John Coleman und seinen Artikel verweisen. Ein schöne Geschichte über Pizza und warum ein guter Arbeitsfluss mit einem klaren WiP-Limit für die Nachhaltigkeit und Qualität so wichtig ist. Selbst dann oder besser dann erst recht, wenn es an allen Ecken und Ende Druck gibt.

https://www.scrum.org/resources/blog/constraints-work-capability-throughput-and-flow

Mehrwert bestimmen | Sichtbarkeit erzeugen, welchen Wert man geschaffen hat

Noch weiteres Mal verlinke ich John Coleman, der einen weiteren Artikel veröffentlicht hat, den ich interessant finde. Im Fokus steht hier der „Mehrwert“ oder neudeutsch „Value“, den wir erzeugen. Mein Eindruck ist, dass dieser viel zu wenig im Fokus steht und meist zu wenig sichtbar gemacht. Der Erfolg viele Scrum Teams wird meist – und unsinnigerweise – an der Velocity und im besten Fall an der Kundenzufriedenheit festgemacht. Ich finde es viel spannender, sichtbar zu machen, welchen Nutzen ein Team innerhalb eines Sprints stiftet. Das kann man mir in den meisten Projekten selten jemand sagen. Im Beitrag bekommt man ein paar Ideen, wie man den Mehrwert messbar und damit sichtbar machen kann. Allerdings gilt: Es hängt vom „Kontext“ ab. Eine „Metrik“ für alle Teams gibt es nicht 😉

https://www.scrum.org/resources/blog/how-do-you-measure-value-scrum

Scrumban | Scrum und Kanban kombinieren

Ich finde es amüsant, wie sehr die Scrum-Community mittlerweile Kanban versucht zu integrieren. Kanban und Scrum widersprechen sich, sie ergänzen sich recht gut. Das ist ein offenes Geheimnis. Das Ergebnis der Kombination heißt Scrumban. Der Artikel von Mary Iqbal gibt einen kleinen Überblick, was ich genau meine, wenn ich davon spreche, dass sich Scrum und Kanban ergänzen.

https://www.scrum.org/resources/blog/how-scrum-kanban-works

Teamübergreifendes Refinement | Wie moderiert man als Scrum Master ein solches Event?

Wenn möglich, vermeidet man die Skalierung. Nur ganz vermeiden lässt sich es nicht. Und dann wird es lustig. Es gibt Abhängigkeiten zwischen den Teams, die möglichst so gelöst werden müssen, dass sie a) so gering wie nur möglich sind und b) die Informationen so fließen, dass daraus keine „Bremsen“ werden. Eine gute Möglichkeit sind gemeinsame, teamübergreifende Refinements. Diese sind etwas anspruchsvoller für Scrum Master*innen, aber durch aus machbar. Viele der Tipps von Simon Flossmann findet man sogar in dem einen oder anderen Skalierungsframework wieder, andere sind bewährte Praxis. Im Prinzip anwendbar auf jeden skalierten Kontext. Und um es an dieser Stelle noch mal zu betonen, es geht auch ohne SAFe.

https://www.scrum.org/resources/blog/8-tipps-wie-du-als-scrum-master-das-teamubergreifende-refinement-facilitieren-kannst

Take it to the Team | Das schweizer Taschenmesser der Zusammenarbeit

Einen schönen Artikel hat Edgar Rodehack zur Teamzusammenarbeit verfasst, der sich auf eine einfache Formel bringe lässt: „Take it to the team.“ Gemeint ist damit, Entscheidungen ins Team mitzunehmen und die Lösungskompetenz des „Schwarms“ zu nutzen. Mache ich gerne immer wieder. Funktioniert allerdings nur, wenn das Team auch wirklich ein Team ist und sich auch als solches versteht und agiert. Das ist allerdings ein anderes Thema. Fazit: „Take it to the team“ ost auch ein guter Test für den Reifegrad eines Teams.

https://www.teamworkblog.de/2022/07/tooling-6-take-it-to-team.html

Moderationstechniken | Konkrete Interventionen für den Facilitator-Alltag

Als ich den Podcast von Marc Löffler dieses Mal angeklickt habe, hatte ich eher schon große Ansätze wie Liberating Structures im Sinn 😉 Aber nein, er stapelt etwas tiefer oder besser ausgedrückt, es wird konkreter. Er behandelt hier seine Favoriten konkreter Moderationsinterventionen/-techniken für den Alltag. Nichts Verrücktes, dafür jedoch hocheffektiv.

https://marcloeffler.eu/2022/07/21/welche-moderationstechniken-gibt-es-fuer-scrum-master/

Stakeholder oder Anspruchsgruppen | Wenn das Vertrauen fehlt …

Vertrauen ist Voraussetzung für gute Zusammenarbeit. Das gilt im Team und im Zusammenwirken mit dem Umfeld. Das Umfeld wird von Stakeholdern, den Anspruchsgruppen repräsentiert. Das ist häufig eine große, oft inhomogene Gruppe. Nicht ganz einfach, wenn man hier am Thema Vertrauen arbeiten will. Dennoch extrem wichtig, wie aus dem Artikel von Stefan Wolpers ersichtlich wird.

https://dzone.com/articles/stakeholder-trust

MANAGEMENT

Managementaufgabe | Strategische Zielbestimmung

„Meine Mitarbeiter können nicht priorisieren.“ Diesen Satz habe ich in den letzten Jahren öfter gehört. Überraschung: Die Mitarbeiter konnten alle priorisieren, sie wussten nur nicht, was der Referenzpunkt ist. Soll heißen, dass Problem war die Führung, nicht die Mitarbeiter. In diesen Fällen haben ich mit unter schon Jim Bensons Buch Why Limit WiP als Hausaufgabe verordnet. Und ein paar Mal hat es sogar die gewünschte Wirkung erzielt. Zwar bezieht sich Tim McMahon nicht auf die Problematik der Mitarbeiter, die nicht wissen, wohin die Reise geht, aber er stellt klar heraus, dass es das Management ist, welches das Ziel setzt und den Kurs vorgibt. Das ist die Aufgabe des strategisch tätigen Managements, dass den Rahmen für das operative Team schafft.

http://www.aleanjourney.com/2022/07/strategy-sharpening-your-focus.html