#LINKSDERWOCHE | 30/2021: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership

PRODUTIVITÄT

Stress: Drei Fragen um Stress aufzulösen

Ein Teil dessen, was uns stresst ist oder zumindest von uns als Stress wahrgenommen wird, ist „hausgemacht“. Hausgemacht, weil er auf unserer Wahrnehmung basiert. Diesen Teil können wir durch einen reflektierten Umgang auflösen. Dabei können die drei Fragen von Dan Rockwell hilfreich sein:

https://leadershipfreak.blog/2021/07/20/3-questions-that-resolve-stress-quickly/

LEAN

Verbesserung der Qualität: Die 10 goldenen Regeln der Qualitätsverbesserung

Gute Qualität (aus Kundensicht) ist mit ein nicht zu unterschätzender Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation. Diese steht daher auch im Lean-Kontext im Fokus der Verbesserungsbemühungen. In einem Beitrag von Patricia Panchak und Roberto Priolo bin ich auf die im Folgenden verlinkten 10 Prinzipien zum Thema Qualitätsverbesserung gestoßen, die ich sehr spannend finde:

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1455

Pull-Systeme: Warum von Push zu einem Pull-System wecheln?

Man meint, es hätte sich herumgesprochen, das Pull-System häufig effizienter sind als Push-Systeme. Aber so richtig verstanden haben es gefühlt, immer noch nur sehr wenige Menschen. Zumindest habe ich öfter den Eindruck. Schauen wir uns mithilfe von Art Byrne noch mal genauer an, warum Pull-Systeme eine gute Wahl sind.

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1444

AGILE

Scrum Teams: Wenn das Mangement die Selbstorganisation des Teams stört

Scrum und selbstmanagende Teams gehören zusammen. Schon Kraft Definition durch den Scrum-Leitfaden. Hier finden sich einige Referenzierungen auf die Selbststeuerung des Teams. In der Praxis lässt sich allerdings viel zu häufig beobachten, dass das Management immer wieder in das Selbstmanagement des Teams eingreift, was die grundsätzliche Idee der sich selbstorganisierenden Teams konterkariert und damit die hohe Adaptionsfähigkeit des Scrumteams gefährdet. Ein Glück, wenn das Team eine/n gute/n Scrum Master*in hat, die hier adäquat interveniert. Mehr dazu von Stefan Wolpers:

https://www.scrum.org/resources/blog/when-management-ignores-self-management-making-your-scrum-work-16

Agile Unternehmensorganisation: Das Spotify-Modell ist kein heiliger Gral

Dogmatismus und Agilität passt für mich persönlich nicht zusammen. Leider lässt gerade dies in der agilen Community viel zu oft beobachten. Agilität oder besser gesagt einzelne Managementrahmwerke werden zum Dogma stilisiert. Achtung, ich übertreibe jetzt bewusst. Neben „Scrum ist für alles die Lösung“ lässt sich beobachten, wie das Spotify-Modell zum Allheilmittel der Unternehmensagilisierung stilisiert wird. Sicherlich mitverantwortlich sind dabei auch diverse (große) Beratungsunternehmen, die das Spotify-Modell als Blaupause statt Inspiration verkauft haben. Die Gedanken von Felix Stein stoßen dazu in eine ähnliche Richtung.

https://www.lean-agility.de/2021/07/doch-wie-spotify-werden.html

User Stories: Erfolg sichtbar machen

Seit drei Wochen bin ich in einem neuen Projekt unterwegs. In meinen ersten Beobachtungen habe ich viel Wert darauf gelegt, zu beobachten, wie die Teams agieren und wie „Fortschritte“ im Projekt sichtbar gemacht werden. Dazu gehört auch, wie der „Erfolg“ von User Storys gemessen und sichtbar wird. Mit unter kein leichtes Unterfangen, wie Tim Klein und Oliver Winter von den Produktwerkern im in ihrem Podcast feststellen.

https://produktwerker.de/erfolg-von-user-stories-messen/

Agilität: Müssen wir Agilität neu definieren?

Das agile Manifest ein paar Jahre auf dem Buckel. Naheliegenderweise taucht daher immer wieder die Diskussion auf, ob es eine Weiterentwicklung des Verständnisses braucht. Über einen Artikel Cliff Berg bin ich auf einen Diskussionsansatz gestoßen, der eben jenes versucht. Mich lässt allerdings der Agile2 eher ambivalent zurück, wirkt das Ganze doch eher „aufgebläht“ und für meinen Geschmack überdimensioniert. Die Diskussion zu führen, über das Verständnis von Agilität zu führen, halte ich jedoch für wichtig. Das ist der Grund, warum ich den Beitrag hier verlinke, auch wenn ich – wie bereits erwähnt – den Ansatz für nicht zielführend halte:

https://dzone.com/articles/old-versus-new-agile

Psychologische Sicherheit: Mit psychologicher Sicherheit den Rahmen für zielführendes Feedback im Team schaffen

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, Wohlfühlmanagement zu betreiben, sondern den Rahmen zu schaffen, der es ermöglicht, überhaupt erst offen und ehrlich über Verbesserungen sprechen zu können. Wer das Gefühl hat, er oder sie wird öffentliche dafür hingerichtet, der Überbringer der schlechten Nachricht zu sein, wird den Teufel tun, seine Beobachtungen zu teilen. Der Artikel von Roy Marriott thematisiert das Thema psychologische Sicherheit im Kontext von Teams und der Moderation der Prozesse in diesen. Er bedient sich dabei dem ACE-Model als sich selbst verstärkenden Effekt:

https://www.infoq.com/articles/feedback-psychologically-safe/

Stakeholder-Typologie: Von Hippos, Rhinos und Zebras

Der Herrgott hat einen großen Tiergarten. Das gilt auch für die Anspruchsgruppe eines Projektes. Das tummeln sich sie unterschiedlichste Charaktere und darunter auch nicht ganz einfache Exemplare, die eine ordentliche Herausforderung für alle anderen Beteiligten darstellen. In diesem Zusammenhang habe sicherlich schon einige von Euch von Hippos (Highest paid person’s opinion) gehört. Chris Conlin kennt noch drei weitere Kategorien wie Wolf, Rhino oder Zebra, die nicht minder herausfordernd werden können. Mit einem evidenzbasierenden Ansatz, also einem auf „harten Daten basierenden“ Weg, so seine These, lässt sich die Herausforderung stemmen.

https://www.scrum.org/resources/blog/taming-zoo-ebm-how-evidence-based-management-helps-solve-common-stakeholder

Zombie-Scrum: Erfolgsfaktoren für die „Auflösung“

Offiziell steht Scrum drauf, aber schaut man unter der Motorhaube, stottert der Motor gewaltig. Zwar halten sich alle an den Prozess, aber es fühlt sich tot an. Diagnose: Zombie-Scrum. Es wird nicht wirklich Mehrwert erzeugt. Wie lösen wir die Situation auf? Es wird nicht einfach. Aber die Hoffnung lassen wir nicht sausen. Niemals. Wir arbeiten dran. Und dabei gibt es nach Barry Overeem ein paar Erfolgsfaktoren, die dabei helfen können:

https://www.scrum.org/resources/blog/10-success-factors-resolve-zombie-scrum

Scrum Master*in: Das Training als Beginn einer Lernreise

Man könnte fast meinen, dass Marc Löffler und Ralf Kruse sich bei ihren Podcast-Folgen abgestimmt haben. Inhaltlich stoßen sich zumindest in eine ähnliche Richtung und ergänzen sich gut. Beide halten fest: Die Zertifizierung zum Scrum Master ist erst der Beginn der Reise und reicht bei Weitem nicht aus, um den Job als Scrum Master richtig gut machen zu können. Beständiges Weiterentwickeln und der Ausbau der Fertigkeiten in vielen Bereichen gehört ebenso dazu. In diesem Sinne bietet das zweitägige Training zum Scrum Master zwar eine solide Basis für den Einstieg, hat aber auch deutliche Grenzen, die gerade für „Neulinge“ in Bewusstsein rücken sollten.

Scrum Master ohne Erfahrung (Marc Löffler) http://passionateteams.com/e/scrum-master-ohne-erfahrung/

Wert und Grenzen von Scrum Trainings (Ralf Kruse) https://enablechange.de/2021/07/21/elementor-14185/

MANAGEMENT UND LEADERSHIP

Managementfehler: Frühwarnindikatoren für schlechte Führung

Wenn ich auf so auf meine Beobachtungen der letzten Jahre reflektiere, die leider nicht den Anspruch auf empirisch validen Füßen stehen zu können, da es sich im besten Fall um „Fallstudien“ handelt, wird häufig die Belegschaft dafür „verantwortlich“ gemacht, wenn der Laden nicht läuft und selten wirklich das Management zu Verantwortung gezogen. Dabei sind die Anzeichen, dass im Management einiges im Argen liegt, gar nicht selten deutlich zu erkennbar. Nimmt man zum Beispiel die 7 Indikatoren von Tim McMahon als Grundlage, bekommt man – meiner Meinung nach – ein brauchbares Set an „Frühwarnanzeichen“ für lausiges Management:

http://www.aleanjourney.com/2021/07/7-tell-tale-signs-of-leadership.html

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