#LINKSDERWOCHE | 50/2020: Produktivität, Agile, Lean, Management und Führung

PRODUKTIVIÄT

Brainstorming: Vier Techniken für die Sammlung von Ideen

Brainstorming zu einer konkret umrissenen Aufgabenstellung ist eine gute Möglichkeit, um den Lösungsraum zur Problembearbeitung zu öffnen. Allerdings ist das Brainstorming allein nur ein Bruchteil dessen, was es braucht. Meiner Erfahrung nach ist die vorausgehende Beschäftigung mit dem Problem selbst für den Einstieg zentral. Und auch die Verengung des Lösungsraums hin zu konkreten Umsetzungsmaßnahmen spielt für eine effektive und effiziente Problemlösungsfindung nicht minder eine wichtige Rolle. Das ist jedoch ein gänzlich anderes Thema. Der Artikel von Tim McMahon enthält auf jeden Fall ein paar interessante Aspekte mit Blick auf das Brainstorming selbst:

http://www.aleanjourney.com/2020/12/4-techniques-for-better-brainstorming.html

Ziele: SMARTe Ziele mit einem Canvas definieren

Das Jahr neigt sich dem Ende zu. Das bedeutet, für mich beginnt die Zeit der „großen“ Jahresreflexion und der Definition meines Jahresmottos für das kommende Jahr mit den entsprechenden Fokusthemen und den ersten Zielen für die ersten drei Monate des Jahres als Vorbereitung auf das kommende Jahr. Aber nicht nur deswegen bin ich bei dem Beitrag über SMARTe Ziele mit einem Canvas von Annette Hexelschneider hellhörig geworden. Die Anregungen, die ich aus dem Beitrag mitgenommen habe, lasse sich für in der eigenen Selbstorganisation einsetzen, aber auch ohne Weiteres auf ein Team übertragen. Lasst Euch inspirieren und anregen:

https://wissendenken.com/visuelles-denken/ziel-canvas-fokus/

Mastermind-Gruppen: Ein Konzept mit hohem Potential

Ivan Blatter spricht aus eigener Erfahrung in seinem Podcast über das Konzept der Mastermind-Gruppe. Der regelmäßige Austausch mit anderen Mitstreitern mit ähnlichen Herausforderungen ist etwas, dass ich persönlich auch sehr schätze. So etwas ähnliches war zu Beginn auch das Forum Agile Verwaltung – als wir noch ein wirklich kleines Grüppchen waren. Dafür sind wir heute zu viele Mitstreiter. Man sieht aus so einer Mastermind-Gruppe kann durch aus etwas Größeres entstehen. Es gibt noch drei ähnliche Gruppen mit vergleichbarer Grundidee, denen ich angehöre, die mehr oder minder aktiv sind. Mein Fazit: Ein solche Mastermind-Gruppe ist extrem hilfreich. Und falls Ihr auf den Geschmack gekommen seid, meldet Euch. Würde mich freuen. Ich schätze den Austausch als Reflexionshilfe sehr.

https://ivanblatter.com/podcast/mastermind-gruppe/

AGILE

Scrum skalieren: Ein paar Anmerkungen

Idealerweise sollte die Gleichung immer lauten ein Produkt = ein Team. Aus guten Gründen. Es geht darum Schnittstellen und damit Komplexität verringern. Leider ist beim manchen Entwicklungsprojekten dies nur bedingt möglich. Mehrere Scrum-Teams arbeiten an einem Produkt oder Projekt. Das ist der Moment, in dem wir von skalieren sprechen müssen. Alles andere als ideal. Ganz im Gegenteil. Daher sollten wir gründlich prüfen, ob sich die Skalierung über mehrere Teams vermeiden lässt. Ist dies nicht der Fall, tut mir bitte einen Gefallen und greift nicht zu den Schwergewichten der Skalierungsframeworks, sondern besinnt Euch auf das Prinzip der Einfachheit. Es muss in den seltensten Fällen SAFe sein, meist genügt schon Scrum of Scrum. Ähnlich argumentiert Simon Flossmann:

https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-skalieren-ein-widerspruch-sich

Falsche Erwartung: Entmythtifizierung von Fehlererwartungen an Scrum

Als ich den Teaser von Marc Löfflers folgendem Podcast gelesen habe, ging mir unwillkürlich durch den Kopf, was da wohl in der Vergangenheit des Fragenstellers schief gelaufen sein mag, auf dessen Bitte hin das Thema des Podcasts zustande kam. Ich fürchte einiges. Agilität setzt auf Nachhaltigkeit. Das steht im Widerspruch zur Vorstellung, dass ein Teammitglied in einem Highperformance „mehr“ arbeitet als in vorher. Dahinter verbirgt sich leider auch die Vorstellung, dass sich die Leistung des Teams über die Arbeitsmenge und nicht über die Arbeitsergebnisse bemessen lässt. Oder anders ausgedrückt, es werden falsche Erwartungen mit Agilität verbunden, die meines Erachtens auch auf falschen Annahmen darüber beruhen, was wertschöpfende Arbeit ist.

https://marcloeffler.eu/2020/12/10/muss-ich-als-teammitglied-in-einem-high-performance-team-mehr-arbeiten/

SAFe: Problem und Missverständnisse

Ich bin kein Freund von SAFe. Nicht weil ich das Framework per se mit Bausch und Bogen ablehne. Dennoch bin ich der Meinung, dass SAFe in vielen Fällen weder zielführend noch der effektivste Weg ist, die Probleme und Herausforderungen einer Organisation zu lösen. Einige der Punkte, die ich kritische sehe, benennt Felix Stein in seinem Blogartikel:

https://www.lean-agility.de/2020/12/das-problem-mit-safe-ii.html

Daily: Mit Liberating Structures das Daily abwechslungsreicher gestalten

Ich bin mir nicht ganz so sicher, ob es den Rahmen des Dailys nicht ein wenig zu sehr überstrapaziert, wenn für die 15-minütige Timebox in die Werkzeugkiste der Liberting Structures greift, wie es Barry Overeem vorschlägt. Die Idee, etwas Abwechslung in den Alltag zu bringen, hat jedoch Charme und ich könnte mir vorstellen, dass es das eine oder andere Team gerne mal ausprobieren würde. Einen Versuch ist es auf jeden Fall wert:

https://www.scrum.org/resources/blog/improving-daily-scrum-liberating-structures

Story Sherpa: Ein „Bergführer“ für User Storys

Es gibt User Storys, die sind nicht ohne und es macht Sinn, dass ein Teammitglied hin und wieder ein Auge darauf wirft. Gerade dann, wenn mehrere Personen an der User Story arbeiten, macht eine Art „Guide“ in meinen Augen Sinn. Ich habe in vergleichbaren Situationen mit gemeinsam mit dem Team auch schon einen Verantwortlichen benannt. Robert Galen nennt diese Person Story Sherpa, also Bergführer. Also jemanden, der darauf achtet, dass alle, die an der User Story arbeiten, auch den „Gipfel“ der User Story erreichen. Was denkt Ihr darüber? Macht es Sinn?

https://rgalen.com/agile-training-news/2020/7/17/story-sherpas

Scrum-Verantwortlichkeiten: Ein spielerische Entdeckungsreise

Auch wenn Scrum mit einem schlanken Rollenkonzept auskommt, ist das Leben dieser Rollen im Team nicht ganz so einfach, wie man meinen mag. Die Rollen überschneiden sich bewusst, müssen sich eng zusammenarbeiten, um am Ende der gemeinsamen Verantwortung eines sich selbststeuernden Teams gerecht zu werden. Es macht daher Sinn – durch aus auch regelmäßig – im Team über die unterschiedlichen Verantwortungsschwerpunkte der jeweiligen Rolle als PO, Scrum Master, Experten und Gesamtteam zu reflektieren und ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Ich habe dafür bisher gerne mit dem Role Model Canvas gearbeitet, aber der Vorschlag Chee-Hong Hsia gefällt ebenfalls sehr gut:

https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-accountability-game-how-evaluate-accountabilities-scrum

LEAN

Muda, Mura, Muri: Eine kleine „Begriffsklärung“

Auch wenn ich kürzlich gefragt worden bin, ob Muda, Mura und Muri die Namen meiner Katzen wären … es geht nicht um Vierbeiner. Muda, Mura und Muri sind Begrifflichkeiten aus dem Japanischen, die vereinfacht ausgedrückt „Verschwendungstypen“ bezeichnen. Es geht also um zentrale Begriffe des Lean Managements. Jon Miller erklärt kurz und prägnant, was es mit den drei Begriffen zu tun hat und definiert sie – auch für „Neulinge“ nachvollziehbar.

https://blog.gembaacademy.com/2020/12/07/simpler-definitions-of-muri-muda-and-mura/

True North: Der Nordstern als Navigationspunkt der Verbesserung

Die Idee des „Nordsterns“ aus dem Toyota-Umfeld begeistert mich schon lange. Dabei wird – dem Nordstern gleich – ein ferner kaum zu erreichende Zielpunkt als Referenz definiert, der den Kurs für „Verbesserung“ vorgibt. Eine Art Navigationspunkt, mit dessen Hilfe sich immer wieder die Richtung bestimmen lässt, in die man sich weiterentwickeln möchte. Dazu mehr von Christoph Roser:

https://www.allaboutlean.com/true-north/

Das 3A-Formular und die 5S-Praxis: Gezieltes „Lernen“ und „Verbessern“ fördern

Die hohe Kunst der Einfachheit ist etwas, dass die Agilisten glücklicherweise aus dem Lean Management übernommen haben. Übrigens auch für mich immer wieder eine Quelle guter Anregungen, wenn mich manchmal auch die „dogmatische“ Anwendung von Lean (und leider immer öfter auch von Agile) gelegentlich zur Verzweiflung bringt. Das A3-Formular ist eine gute Sache, um Verbesserungen zu dokumentieren und nachvollziehen. Das funktioniert aber nur, wenn man es regelmäßig pflegt. 5S ist möglicherweise eine gute Idee. Mehr dazu von Götz Müller:

https://www.geemco.de/artikel/was-5s-und-5a-mit-a3-zu-tun-hat/

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Kognitive Disonanzen: Wenn Anspruch und Realität auseinanderklaffen

Veränderungsprozesse haben es in sich. Sie erzeugen Reibung. Heftig Reibung. Anspruch und Realität klaffen auseinander. In diesem Fall spricht Marcus Raitner von kognitiven Dissonanzen. Es kommt zu Spannungen. Spannungen, die sich sogar verstärken können. Die hohe Kunst besteht nun darin, eben diese Dissonanzen aufzulösen und sich aus dem Gefühl der Ohnmacht zu lösen.

https://fuehrung-erfahren.de/2020/12/ueber-die-kognitive-dissonanz-moderner-fuehrung-in-traditionellen-organisationen/

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