#LINKSDERWOCHE | 43/2020: Produktiviät, Agile, Leadership und Management

PRODUKTIVITÄT

Überlange Aufgabenlisten und Fokussierung: Wie wir es schaffen, den Blick auf das Wesentliche zu richten

Eine überlange Aufgabenliste – mein absoluter Horror. Sie wird immer länger und länger, egal wie viele Aufgaben ich abschließe. Wie heißt es so schön: Prioritäten setzen. Nur auch dies ist nicht immer ganz so einfach, wie die Theorie nahe legt. Das zu braucht es eine gewisse Klarheit, die man oft erst herstellen muss und da liegen wir meines Erachtens beim Problem der meisten von uns. Wir sind so dermaßen überfrachtet, dass wir uns gar nicht die Zeit nehmen, uns über unsere Prioritäten Klarheit zu verschaffen. Dabei ist der Aufwand, wenn man genau hinschaut, hierfür gar nicht so groß. Sagt Leo Babauta. Dieser rät im nächsten Schritt einen Blick auf die „Beziehung“ zur jeweiligen Aufgabe zu werfen und diese zu ändern. Sprich unsere Wahrnehmung zu überprüfen. Das Ganze nicht einmalig, sondern regelmäßig. Und siehe da, wir sind einen Schritt weiter. Danach lautet sein Tipp, den Sprung ins hier und jetzt – den konkreten Tag – zu wagen und eben jene Aufgaben auf die Liste zu nehmen, die wir jeweils heute erledigen wollen. Sprich wir richten den Fokus auf das jetzt und blenden bei der Aufgabenabarbeitung alles andere aus. Es ist erst später relevant. Nicht heute. Klingt einfach. Funktioniert auch. Aber braucht auch Übung. Hilfreich für mich: ein WiP-Limit für den Tag. Übrigens beziehe ich hier ganz konkret auch Termine als „Aufgabe“ mit ein 😉

https://zenhabits.net/adventurous/

Diskussionskultur: Stufen des Widerspruchs

Ich bin zugegebenermaßen immer öfter unglücklich mit Diskussionen auf sozialmedialen Plattformen (sofern man manche Ergüsse überhaupt Diskussion nennen darf). Sie bewegen sich viel oft in Bereichen, die nicht als wertschätzenden Schlagabtausch unterschiedlicher Argumente wahrnehme, sondern als reinen „Machtkampf“ im Sinne von Meinungsdominanz. Nicht, dass ich davon frei wäre. Passiert mir hin und wieder auch mal, aber ich bemühe mich, einem Ideal gerecht zu werden, für das der kritische Rationalismus nach Karl Popper steht. Diese dürfte in etwa auf dem oberen Drittel der Graham der Widerspruchspyramide von Paul Graham zu verorten sein, auf die mich heute Stephan List im Toolblog aufmerksam gemacht hat. Ich finde die Stufen des Widerspruchs insofern interessant, weil sie vielleicht helfen können, die eigene Reaktion zu verorten und sich ins Bewußtsein zu rufen, was einen guten Diskurs ausmacht.

https://toolblog.de/2020/10/18/die-stufen-des-widerspruchs/

AGILE

Agile Transformation: Gründe für das Scheitern

Warum scheitern agile Transformationen? Die Gründe hierfür können sehr vielseitig sein und variieren in ihrer Ausprägung von Organisation zu Organisation. Organisationen sind komplexe Systeme, die eben so vielfältig sein können wie die Individuen, die Teil dieser Organisationen sein. Dennoch gibt es ein paar aggregierbare Beobachtungen und vergleichbare Beobachtungen, was die Ursachen betrifft. Wie gesagt, in ihrer jeweiligen Ausprägung dürften sie sehr individuell sein. Magdalena Firlit beschreibt und fasst die häufigsten zu beobachtenden Punkte zusammen. So ergibt sich ein „Prüfraster“, dass hilfreich sein kann, um kritisch zu reflektieren, wo die eigene Organisation gerade steht. Eine gute Ausgangslage, um genauer hinzusehen, wo mögliche Stolpersteine liegen, die es auszumerzen gilt.

https://www.scrum.org/resources/blog/why-agile-transformations-sometimes-fail

Agile Transformation: Überzeugungsarbeit muss laufende staffinden

Edgar Rodehack bringt in einem Blogimpuls zu Ausdruck, was glaube ich den Wenigsten im Bewusstsein ist. Will ich etwas verändern, muss ich permanent und immer wieder präsent sein und Überzeugungsarbeit leisten. Zu Beginn eines Veränderungsprozesses zu erklären, warum er notwendig ist, reicht nicht aus. Es muss immer wieder der Impuls gesetzt werden. Immer wieder aufs Neue. Ja, es ist anstrengend. Aber mal ganz ehrlich: Nichts wird zum Selbstläufer, wenn man es nicht permanent aufs Neue anschiebt. Der Widerstand, der immer da ist, bremst die Startenergie ab und dann lässt sie mit der Zeit nach. Und genau darum geht es. Veränderungsprozesse brauchen permanente und gute Kommunikation über das Weshalb, um damit der Schwung durch die Reibung nicht verloren geht.

https://www.teamworkblog.de/2020/10/mitmachen-leichtgemacht-walk-your-talk.html

Product Owner: Was bedeutet es den Fokus auf dem Geschäftgsmehrwert zu haben

Der Scrum Guide kennt drei Rollen. Eine davon ist die des Product Owners. Sein Fokus liegt darauf, den „Geschäfts(mehr)wert“ zu entwickeln. Gar nicht so einfach, diesen zu greifen. Je nach Produkt, das man hat und welche unmittelbare Kundennähe man erzeugen kann. Sunil Gulia hat in einem Blogartikel die Frage thematisiert, was dies bedeutet und wie diese aussehen kann. Er greift dabei auf den EBM — Evidence Based Management Framework zurück, der unter anderem vom Scrum.org empfohlen wird. Auf dieser Basis lässt sich sehr gut aufzeigen, was die Rolle des Product Owners im Zusammenspiel mit Umsetzungsteam und Scrum Master bedeutet.

https://www.scrum.org/resources/blog/product-owner-product-value-maximizer

Servant Leadership und Entscheidungsfindung: Die Rolle des Scrum Masters im Entscheidungprozess eines Teams

Eines der wesentlichen Merkmale einer agilen Teamorganisation ist die gemeinsame Entscheidungsfindung innerhalb des Teams. Der Scrum Master ist hier in der Rolle des „Servant Leaders“, derjenige, der den Rahmen für die kollektive Teamentscheidung schafft. Damit ist per se kein basisdemokratisches Modell gemeint, sondern das gegenseitige „konsultieren“ im Entscheidungsprozess hin zu einem gemeinsamen Verständnis im gesetzten Rahmen. Verschiedene Sichtweisen sollen eingebunden werden, um eine besser Qualität der Entscheidung zu erzielen. Zur Erinnerung: Agile Ansätze richten sich insbesondere auf hoch komplexe Aufgabenstellungen. Unter den Bedingungen der Komplexität gibt es kein eindeutiges „richtig“ oder „falsch“, sondern ein allmähliches Herantasten an die – nach aktuellem Stand – beste Lösung. Dazu braucht es verschiedene mit unter auch konkurrierende Sichtweisen, die sich idealweise in einem diskursiven und deliberativen Prozess annähern. Wie so etwas aussehen kann, beschreibt der Artikel von Punit Doshi, der allerdings nur an der Oberfläche kratzt. Dennoch einen Denkanstoß liefert.

https://www.scrum.org/resources/blog/power-shared-decision-making-through-servant-leadership

Scrum Master: Was ist die Rolle des Scrum Masters?

Viel zu häufig lässt sich beobachten, dass der Scrum Master als „Moderator“ und „Terminkoordinator“ verstanden und wahrgenommen wird. Das ist aber nicht wirklich seine Aufgabe und auch nicht seine Verantwortung. Es geht um weit mehr. Weit mehr. Sie sind sogenannte Servant Leader, die Teams und deren Umfeld in die Lage versetzen sollen, produktiv im Sinne des Scrum Guides zusammenzuarbeiten und sehr gute Ergebnisse zu liefern. Dazu gehört weit mehr als eben nur die Moderation von Meetings u. ä. Das kommt sehr schön im Artikel von Simon Flossmann zum Ausdruck:

https://www.scrum.org/resources/blog/wann-ist-der-scrum-master-uberflussig-10-unangenehme-anzeichen

Sprint Planning: Jeweils 5 Dos und Dont’s, die es bei der Sprint Plannung zu beachten gilt

Das Sprint Planning ist der Auftakt des Sprints. Hier wird überlegt, was im kommenden Sprint umgesetzt werden soll. D. h. jedes Versäumnis an dieser Stelle kann unmittelbar Auswirkungen für den Verlauf des gesamten Sprints haben. Daher gilt es hier einige Dinge – auch bei der Vorbereitung des Sprint Plannings – auf dem Schirm zu haben. Der Beitrag von Naveen Kumar Singh bezieht sich explizit auf jeweils fünf „Dos“ und „Dont’s“, die meines Erachtens sinnvoll sind.

https://www.scrum.org/resources/blog/5-dos-and-donts-during-sprint-planning

Minimum Viable Product: Ein Begriff mit unterschiedlichen Deutungen

Es wird viel vom MVP gesprochen. Schaut man genauer hin, stellt man fest, dass es durchaus divergierende Definitionen geben kann. Sprich, was ein Minimum Viable Product ist und was sich hinter dem – auf den ersten Blick eindeutigen Begriff verbirgt – ist gar nicht so einfach zu fassen, sondern eine Herausforderung, aus der unterschiedliche Erwartungshaltungen resultieren können. Wie facettenreich der Begriff sein kann, den wir ganz selbstverständlich benutzen, wurde mir im Podcast der Produktwerker erst wieder bewusst. Das Phänomen gilt übrigens für viele Begriffe, die uns ganz selbstverständlich über die Lippen gehen.

https://produktwerker.de/das-problem-mit-dem-minimal-viable-product/

OKR: Objectives and Key Results in sozialen Organisationen

Über OKRs kann man trefflich streiten. Die einen lehnen sie ab, weil sie der Meinung sind, dass das OKR-Modell zu nahe an der Vorstellung einer hierarchischen Organisation sein. Wieder andere werden ganz euphorisch, weil sie in OKRs einen „Zwischenschritte“ zur agilen Organisation sehen. Verstehen kann ich beide Positionen. Und meine Sicht liegt irgendwo dazwischen. Ich halte sie richtig genutzt und im richtigen Kontext verwendet, für sehr hilfreich. Aber ich verteufle Hierarchien auch nicht per se als etwas ganz Böses, dass es nicht geben darf. Persönlich zähle ich mich zu den Menschen, die Hierarchien als Strukturmittel positiv sehen, wenn sie legitimierbar ist. Aber dies ist eine andere Diskussion. Hendrik Epe führt drei Gründe auf, warum OKRs – auch jenseits der sozialen Organisationen – hilfreich sein können. Wie gesagt, nicht für jede Organisation mögen sie diese sein, aber für viele können sie es sein. In diesem Sinne möchte ich Euch den Artikel von von Hendrik nahelegen. Zum einen, weil er mit seinem Bezug auf Sozialunternehmen eine andere Perspektive einnimmt und – wie schon erwähnt – seine Argumente mir sehr schlüssig erscheinen.

https://www.ideequadrat.org/objectives-and-key-results-in-sozialen-organisationen/

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Tranformation und Reibung: Der Sachzwang als Veränderungssabotage

Ich lese gerade von Olaf Hinz – Change Maker. Ein sehr interessantes Buch, dass viele methodische Hinweise rund um das Thema Veränderungsmanagement enthält. Es geht also um Veränderung oder auch Transformation. Dass sich Organisationen verändern, ist normal. Müssen sie von Zeit zu Zeit, den ihr Umfeld verändert sich. Die Häufigkeit dieser Veränderungen hat deutlich zugenommen. Sehr deutlich. Daher sprechen wir auch so viel von Transformation und Transformationsprozessen. Diese sind nie ganz reibungsfrei, den wir greifen dabei immer und unmittelbar in die Interessenssphären mehrerer beteiligten „Parteien“ ein. Und ich garantiere Euch, mindestens eine dieser Interessensgruppen wird irgendwann mit dem Argument „Sachzwang“ ums Eck kommen, um vermeintlich unliebsame Veränderungen bremsen. Genau diesen Aspekt stellt Marcus Raitner in einem Blogartikel in den Fokus und warnt davor, der Argumentation zu sehr nachzugeben und sich den Sachzwängen ohne intensive Reflexion zu beugen. Ein schöner Hinweis, den zu jemanden Veränderungsprozess gehören auch unweigerlich Reibungen. Ihnen aus dem Weg zu gehen, in dem man sie vermeintlichen Sachzwängen unterordnet, ist sehr schnell kontraproduktiv. Mehr dazu:

https://fuehrung-erfahren.de/2020/10/sachzwaenge-widerstand-ist-zwecklos/

Sinnhaftigkeit: Warum die Frage nach dem Sinn für die Führung eine wichtige Rollen spielen sollte

Letzte Woche hatte ich einen Artikel von Stefan Kühl verlinkt, der den „verklärenden“ Blick auf den „Purpose“, also die Sinnhaftigkeit ein wenig zurechtgerückt hat. Mit nachvollziehbaren Gründen. Dennoch bin ich ein Freund der Frage nach dem Weshalb und der Sinnhaftigkeit. Dan Rockwell erklärt in seinem Blogartikel sehr schön, was Gründe sind, warum das Weshalb oder Sinn durch aus eine wichtige Rolle spielt und daher nicht zu vernachlässigen ist, wenn es um die Frage von Führung geht.

https://leadershipfreak.blog/2020/10/12/why-purpose-matters-the-7-powers-of-purpose/

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