#BUCHTIPP: Jim Benson – Why Limit WiP

Eines der zentralen Ideen die im engen Zusammenhang mit Kanban stehen, ist die Limitierung der parallelen Arbeit, sprich die Begrenzung des sogenannten Work in Progress (kurz WiP-Limit). Die Idee dahinter lässt sich einfach zusammenfassen: Beschränke Dich darauf, dass was Du jetzt tust zu machen. Arbeite fokussiert, bis Du es fertig hast. Erst dann beginne die nächste Aufgabe. Auf diese Art und Weis schaffst Du am Ende mehr. Der Gedanke, den ich hier im Kontext einer einzelnen Person, beschrieben habe, lässt sich auch auf ein Team oder gar auf eine gesamte Organisation skalieren. Und genau um diese Skalierung geht es in dem kleinen, aber feinen Büchlein von Jim Benson mit dem Titel „Why limit WiP“ (Seattle, 2014). 
Jim Benson legt zunächst dar, warum ein WiP-Limit sinnvoll ist.

Inhalt

Von der kognitiven Überlastung durch zu vielen verschiedene Themen bis hin zum Produktivitätsverlust erzeugt durch permanenten Kontextwechsel, es gibt viele sehr gute und gut nachvollziehbare Gründe, warum weniger oft mehr ist. Dabei spielt die Psyche, der Wunsch Dinge abschließen zu können, als Motivation ebenso eine Rolle, wie der Rückstau, der sich dadurch ergibt, wenn in unser Arbeitssystem mehr Neues hineinfließt, als abgeschlossen werden kann. Dabei streift Benson die Thematik der Komplexität, die unsere theoretischen – oft überoptimistischen – Pläne in der Realität scheitern lässt. Es spricht demnach alles für die Limitierung der parallelen Arbeit.
Doch die Realität sieht oft anders aus. Warum? Wir sind keine Einzelkämpfer. Wir sind häufig Teil einer Organisation und diese gibt den Rahmen vor, innerhalb dessen wir uns bewegen. Nicht Einzelne bestimmt, ob er neben der operativen Arbeit drei oder vier Projekt gleichzeitig zu stemmen hat, sondern die Rahmenvorgaben durch organisatorische Regeln und Managemententscheidungen. Wie sind eben nicht frei. Unser Umfeld, innerhalb dessen wir arbeiten, bestimmt im Wesentlichen mit, wie wir arbeiten können. Und so strafft Benson zu Recht den bei Managern gerne verbreiteten Mythos, dass ihre Mitarbeiter nicht fokussiert arbeiten, weil sie es nicht können, lügen. Der einzelne Teil eines eines Ganzen. Dem gesetzten Rahmen kann er sich nicht entziehen.

Diesen Rahmen jedoch setzt das Management, die Führung. Das Management beeinflusst die impliziten wie auch expliziten Institutionen in Form von Regeln und Normen, prägt deutlich den Arbeitsrahmen. Es ist nicht ausreichend, sich selbst ein WiP-Limit aufzuerlegen, sondern eben auch hier, in der Organisation selbst, muss angesetzt werden. In diesem Zusammenhang bringt er auch das Prinzip Kaizen ins Spiel. Insbesondere in einer ganzheitlichen Betrachtung, bei der sich das Management seiner Verantwortung nicht entziehen kann (wie es doch gerne tut). Den häufig – hier dürften viele aus eigener Erfahrung mitreden können – machen sich es Führungskräfte einfach.

Die „Unfähigkeit“ sich als Mitarbeiter zu fokussieren, wird von diesen allzu oft als fehlendes Können der Mitarbeiter abgetan, statt die eigentliche Wurzel des Übels, die organisatorischen Regeln infrage zu stellen und zu überprüfen. Ein Mitarbeiter, der mehrere Projekte parallel bearbeitet, kann nicht fokussiert arbeiten, da er ständig von Kontext zu Kontext springen muss. Es ist daher eine der zentralen Aufgaben der Führung den Rahmen zu schaffen, in dem sich ein – auch selbstorganisiertes – Team entfalten kann. Dazu gehört Klarheit und Transparenz darüber wohin die Reise geht und die klar Fokussierung auf wenige Themen, statt des Gießkannenprinzips (einmal über alles drüber).

Fazit

Dieses Buch möchte ich am liebsten jeder Führungskraft, jedem Manager als Pflichtlektüre verordnen. Es verdeutlicht klar und eindeutig, warum das WiP-Limit als Werkzeug der Arbeitslaststeuerung von zentraler Bedeutung ist und warum die Frage des WiP-Limits auch im Kontext der Gesamtorganisation von nicht zu unterschätzender Bedeutung ist.

Rahmendaten

• Buchtitel: Why Limit WIP
• Autoren: Jim Benson
• Modus Cooperandi
• ISBN  0989081230
• Preis 8,90 EUR